在上海嘉定占地200亩的京东商城“华东物流仓储中心”内，投资上千万的自动传送带已投入使用。工人们手持PDA，开着小型叉车在数万平方米的仓库内调配商品。
这是京东迄今最大的物流仓储中心，承担了一半销售额的物流配送，也是公司将去年底融到的2100万美元的70%投放到物流建设的结果。在这里，京东每日能正常处理2.5万个订单，日订单极限处理能力达到5万单。在此基础上，公司计划2011年在嘉定建成一座15万至18万平方米的超大型仓储中心，其规模将是鸟巢的8倍。随着这项“亚洲一号”计划的公布，京东预计未来三年投入20亿至30亿到物流建设中。
不难发现，京东对仓储物流的“热衷”并不是个案。此前，马云便参股了星晨快递、百世物流，当当亦宣布，今年将斥资10亿元在华北、华东、华南新增三个物流基地。而京东的老对手新蛋更是先行一步，在全国7个分公司都设有分仓和自主配送队伍。大笔的资金换成了实实在在的土地和库房，B2C电子商务公司俨然迎来了一阵“仓储热”，各地的物流竞赛正在上演。
令人好奇的是，B2C公司为何要不惜血本地大建物流？这轮竞赛背后的商业本质又是什么？
降低配送成本，是电子商务自建仓储中心的原因之一。刘强东认为，京东有两大重要成本，即仓储成本与配送成本。“去年我们核算数字发现，从北京发到西安的大家电，平均成本是每件400多元。但如果在西安租一个库房，每件的配送成本只有48元，能省下90%，所以我们把很多城市的大家电配送停止了。”刘强东称。家电的利润率本身不高，有时配送费甚至高过产品本身的利润率。
但话说回来，自建物流队伍的成本并不低。在刘强东看来，只有城市的日订单达到10万个以上，买地自建物流的投入产出才能算作合理。而对于租赁库房，当地的日订单量也要达到5000个以上。如果低于5000，将物流外包就会更加经济。
除了成本的考量，提高供应链的响应速度亦是京东自建物流的出发点。刘强东不止一次地抱怨，由于订单增长太快，物流中心的处理能力根本跟不上，越来越多的消费者体验不佳。换句话说，京东成长的脚步正在被物流环节拖累。就在今年初，由于物流能力与处理订单能力尚未匹配，公司还通过媒体向消费者喊话：请暂时不要来京东购物了，去别的地方买吧。
巨大的订单量成为京东“甜蜜的负担”，由于业务发展得过于迅猛，京东每10个月就要搬一次家。刘强东坦言，倘若今年完成100亿元的销售，明年的增长目标仍是100%，这对整个公司的系统和流程造成了极大的难题。“无论过去还是现在，物流都是我们最大的挑战。公司能不能继续平稳地发展，就在于物流体系建设的成功与否。”
基于这项考虑，京东对物流仓储的投资周期越来越长，投资的金额越来越大，只有前瞻性的规划才能满足未来三年的发展速度。“两年前，要搬一个库房，只要提前三个月租赁和装修就行。但刚建成的华东物流中心，我们花了10个月来规划建设。在建的亚洲一号项目，我们至少得花两年时间才能投入运营。”刘强东称。
业内似乎正在慢慢形成共识，一家B2C企业的本质和传统零售业并无二致，物流都是其价值链上最重要的一环。B2C的由轻变重，一方面是经济效益和用户需求决定的，包括物流、仓储、呼叫中心是否需要自建等；另一方面则是为了管理效率的提升，包括库存精准率、订单与财务管理、供应商管理等。销售额做得越大，仓储与物流便愈发重要。
在物流后台具有优势的苏宁面前，京东的投入可谓倾尽全力。毕竟，眼下国内的物流体系远远跟不上电子商务的发展速度，“配送成了电子商务公司的核心业务”。B2C的物流操作比B2B复杂很多，需要重新构建场地、设备和人员，并重新设计拣货、配货、包装等一系列流程。刘强东甚至认为，B2C公司发展下去实际就是个物流公司，正如“当今世界上最大的物流公司是沃尔玛，而非DHL”。
奔跑在通向网络沃尔玛梦想的道路上，刘强东选择了“仓库决胜”的战略方向。可以预见的是，随着规模的不断扩张，仓储物流就像B2C水桶的底座，决定了整个水桶的体积。