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供应链管理实现企业间的融合
在企业的经营活动中常常会遇到这样的情况：从原材料到产成品需要数天甚至数月时间，而制造时间仅仅是几分钟、几个小时；零售商的库存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力；经营者往往惯于去评价生产的价值，而不是着力于满足客户的需求；总是觉得需求不准确，需求与供应不匹配，等等。
这些问题可以归结为如何使供应商、制造商、运货商、分销商、零售商到终端用户的各环节配合无误。当今，企业研发新产品的高成本、使用新技术的高风险、新产品的高淘汰率、产品和工序系统的高复杂性以及产品创新性和生产柔性的高要求推动着供应商与制造商的集成，建立高效敏捷的供应链运作机制。
供应链管理可以降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，进而实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高。
市场领先者由于敢于创新它们的供应链，正以极快的速度跑到了竞争者的前面，它们意识到，与合作伙伴的关系越好，就能够比竞争者拥有更大的竞争优势。
传统管理模式不能形成高效供应链
传统管理模式以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本、获得效益。这种管理模式由于未能形成有效供应链，生产系统响应产品变化的能力差，不能满足多品种小批量的新生产要求，难以适应个性化需求日益明显的新市场特征。
重复投资导致资源分散
"纵向一体化"（Vertical Integration）的管理模式致使企业从事大而全或小而全的经营。为了控制可能影响生产和经营的资源，企业往往自身投资建设或参资控股，并从事不擅长的业务活动，增加了投资和管理的负担，也加大了丧失市场时机的风险。
在这种运作模式中，供应商、制造商、分销商由于分属不同的价值领域，在互为供需的基础上，形成积压的闭环供应链结构。伙伴之间的关系是交易关系，关注的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地会出现供应链伙伴之间争抢利益的情况。
重内部管理导致外部协作不力
传统的管理模式以生产为中心，注重企业内部生产过程，停留在单体生产管理思想上；把供销放在次要地位，造成生产与市场需求脱节；企业间很少沟通与合作，更谈不上战略联盟与协作。
就传统的供应链管理看，它仅仅是一个横向的点到点的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来，这种供应链注重内部联系，灵活性差、成本高、效率低，而且抗风险能力差，供应链的一个环节中断了，整个供应链都会受到伤害。
随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作日益加强，跨地区甚至跨国合作制造成为趋势。这不但应该管理由采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的内部供应链，而且应该管理由原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的外部供应链。