扬州亚星客车ERP体验：企业管理流程更顺畅

　　客车行业作为我国汽车工业的一个重要组成部分，近年来发展很快。绝大多数大中型客车企业都具有自主品牌，在开发研究、生产工艺、市场、售后服务等方面拥有充分的控制权。随着配套总成和零部件的技术进步，客车产品技术水平不断提高，客车出口由过去的“零敲碎打”正式走向整车大批量出口和在国外散件组装阶段。
　　2008年，我国大中型客车企业，在经历了地震引发国内局部地区销量下滑，奥运带来服务用车需求增长，国Ⅱ转国Ⅲ使大量用户提前消费等一系列事件后，呈现以新能源、大容量和农村客车市场成为行业发展最新方向、以结构调整为主，技术水平及配套环境逐步升级、加快客车企业间的并购重组、潜心研究消费者的需求、带动产业链共同做强做大等一系列新的特征。在客车行业信息化实践过程中，逐渐形成了具有行业特色的先进管理方法和经验。
　　◆ 在线订单：在订单和服务方面，整车厂通过网络进行在线客户选车配置以及在线订单方式，和客户之间建立个性化的交易沟通平台。厂家和客户建立实施的网络服务、投诉和24小时维修响应机制。
　　◆ 产品生命周期管理：在产品设计方面，大力吸引客户到车辆的设计、开发中来，和客户共同参与设计和产品体验，提升客车乘坐、驾驶以及安全等方面的综合素质。为此，优秀的车辆生产厂家建立完整的产品设计和产品生命周期管理平台，并在整个车辆的质量追溯体系建设上引进SPC以及FMEA缺陷分析机制。
　　◆ 精益生产：客车生产企业，充分学习轿车领域的精益制造的经验，在现场管理、生产配料等领域进行精益化生产。
　　◆ VMI和第三方物流：采取第三方物流和VMI的采购方式，并和供应商之间建立基于网络的信息协同，通过小批量，快速送货的方式减少供应链成本。
　　管理难题
　　客车整车经过底盘、六大件、焊装、涂装等多道工序加工而成，属于典型的劳动密集型产业。当前，国内客车企业的主体市场集中在内销，竞争力依然体现在工装设计、外形、内饰等方面，因而行业竞争将非常激烈。
　　◆ 订单选配和频繁变更：产品属于按单定制产品，产品基型一旦形成，需要大量的客户化的选配和定型化工作。客户的订单变更频繁。
　　◆ 供应商协同弱：整车厂主要以装配为主，原配件采购协同能力不如轿车行业紧密性高，客观上导致行业竞争力不强。
　　◆ 产业链竞争压力：在国外资本在客车领域占据绝对优势之后，已经在变速器、发动机等领域进一步资本布局，使得国内客车产业链上的企业面临巨大的发展压力。
　　◆ 销售管理难：客户多分布在各省地市的交通管理部门，以及运输公司、公交公司、中短途客运承运公司等，渠道深度不深，自营分销兼而有之。
　　◆ 库存资金占用多：企业要按车辆配型配套供给，每张订单车型不同、部件配套也各不相同，选配方案多达上千种，很难合理制定采购计划，库存长期积压，大量占用资金。
　　◆ 设计与生产同步： 客户订单经常变化，对交期要求严格，要求企业的设计与生产保持高度同步。
　　企业简介
　　扬州亚星客车股份有限公司坐落于风光秀丽的古城扬州，是一个在市场经济激烈竞争中脱颖而出的“国家火炬计划重点高新技术企业”。1998年9月，经江苏省人民政府批准，以中国最大的客车生产企业江苏亚星客车集团有限公司为主发起人，发起设立了扬州亚星客车股份有限公司。1999年8月公司在上海证券交易所发行上市了6000万A股股票(股票简称亚星客车，股票代码600213)，成功进入中国资本市场，是我国客车行业少数几家上市公司之一。
　　公司具备年产各类客车10000辆、客车底盘10000辆、客车座椅30万座的生产能力。公司成立以来已经向社会提供各类客车40000余辆，累计实现销售收入70余亿元，历年的产销量、销售收入等主要经济指标均位于全国客车行业前列。
　　面对激烈的市场竞争和中国加入WTO带来的机遇与挑战，为提升民族工业品牌，公司十分重视客车技术创新和应用，内部健全质量管理体系，实行严格的产品责任制，对产品的全过程实施有效地控制，质量体系通过ISO9001：2000版标准的认证。2003年4月公司一次性通过CQC中国质量认证中心“CCC”认证，成为全国率先通过“CCC”的客车企业之一。
　　近年来，亚星客车在企业管理方面投入了大量的精力，尤其是在企业信息化建设层面，不断改进和完善生产管理、物流信息、财务制度，理顺管理结构，实现企业综合资源管理一体化，为领导层经营管理决策提供准确、及时的经济信息，是公司加强管理的关键环节。
　　伴随着亚星客车的发展与经营资产优化，在吸收了亚星商用车公司的优质资产后，对用友ERP管理系统产生了扩大应用范围与深度的迫切需求。原有的信息管理系统已不能适应当前的需要，亚星客车领导高瞻远瞩，决定抓住时机，目标建设一套具有企业特色、先进、实用、可靠的ERP系统，以适应公司的总体发展战略。
　　管理模式：配置接单 单车生产
　　亚星客车的生产和服务采用“配置接单 单车生产”的管理模式，生产经营上围绕客户选配的车型以及个性化的需求为主要驱动力，组织单车的设计、计划、采购、车间、委外等业务活动，以提高各部门的协同工作效率，快速响应市场需求。“配置接单 单车生产”的管理模式通过ERP系统在亚星得到了成功的实践。
　　◆ 配置接单 按单设计
　　亚星客车与客户签订销售合同时，订单中心能够通过ERP系统准确描述基于标准车型配置基础上的客户所有选配信息。订单式生产决定了每个客户的订单都要按单设计，因此设计时间直接影响计划排产及交期，而且客户需求一旦发生变化，设计同时需要变更。通过配置接单信息的实时共享、PDM和ERP的集成，保证设计BOM和生产BOM同步，客户选配需求得到准确响应。
　　◆ 单车生产 按单配料
　　客车生产普遍采用订单式生产，管理的难点是能否按照生产进度要求准时准量的进行配料。亚星客车的工厂布局按照整车的生产步骤部署，分为车架、底盘、六大件、焊装、涂装和总装。通过ERP系统的应用实现了按单配料，保证专料专用，减少了因此导致的交期延误。
　　◆ 按单采购 严管价格
　　亚星客车关键配套件的价格波动大，在采购部、财务部、生产部之间形成有效的采购需求、供应及时以及成本合理的最优是亚星管理者追求的目标。根据MRP运算的结果进行关键部件的按单采购。采购部门进行严格的价格控制，并能有效预测价格趋势，降低采购成本。
　　◆ 按单核算 成本控制
　　亚星客车作为上市公司，对财务管理的要求非常规范和精细，需要按照订单核算每一辆车的成本、按照每一个车间核算每一道工序的成本，实现成本的精细化控制。
　　信息化历程
　　◆ 2000年以前亚星客车和所属各分厂使用用友U820、U852等版本，各分厂独立核算、财务和物流分开。
　　◆ 2000年，亚星底盘厂和亚星客车财务部使用SAP物料和财务模块，上线成功，拟正常运行后推广到各分厂。
　　◆ 2002年亚星客车财务和亚星底盘厂财务停止使用SAP，开始使用用友ERP，仅底盘厂物流仍在使用SAP物料模块。
　　◆ 2006年9月开始实施用友ERP--U8系统，整合各分厂的物流部份，2007年1月成功上线，ERP整合到了一个平台。
　　◆ 2008年伴随着客车业务整合，亚星客车的ERP整合项目启动，亚星商用车公司原采用SAP R/3系统，此次整合选择用的是 UFIDA U8.71系统， ERP应用在广度和深度上都做了一定程度的拓展，2008年9月成功上线。
　　业务流程
　　U8支持了整车接单、采购、装配过程的所有关键业务流程。亚星客车利用自身丰富的整车经验和IT经验，在U8整体解决方案基础上，利用UAP平台，开发了具有亚星客车特色的订单管理系统，支撑企业业务运营。
　　应用效果
　　亚星客车的ERP项目经过二年多的应用表明，项目取得了重要成效，已经成为亚星不可或缺的有机组成部分，其带来的主要效益如下：

　　1、 2套编码体系变为1套。原来按照图号编码可能存在一物多码的现象，现在为整车部件分层的编码体系。统一了物料编码沟通语言，提高了物料管理的准确性，同时也为信息化成功上线打下坚实的基础。
　　2、 通过订单管理平台的应用，原有传递、审批、变更需要2-3天，缩减为1天，实现了实时共享。
　　3、 基于标准配置的客户订单选配准确性由90%提高到98%以上，特别是在客户配置发生变化以后，能够第一时间反馈到技术中心、计划、生产、采购各部门。
　　4、 库存资金的周转天数由28天缩短到22天。
　　5、 订单交期由45天缩短到35天，有效降低交期延误，即使出现延误也能事先预测并分析延误原因，从而提高了客户满意度。
　　6、 由于与PDM的集成，配置信息的有效共享，排程时间从2-3天缩短为1天，更快响应客户需求的变动和应对意外。
　　7、 采购部门将管理的重心由价格的审批、制定转移到原材料价格趋势的预测分析上来，为全年降低近1000万的采购成本。