进入2009年，国美由于创始人黄光裕被捕而陷入了管理层和资本动荡的局面，来自美国的百思买全资控股了五星电器，以加速在中国市场布局。面对老对手的空门和新对手的野心，苏宁并没有全线反击，反倒是仍醉心于信息化。
2009年7月，苏宁在上市5周年庆典上宣布的战略计划有些特殊——它与资本运作、企业构架和经营都无关，而是决定与IBM公司开展新一轮战略合作，目标是在未来五年成为“智慧的苏宁”。
在其发展史上，苏宁“另类”行事不是第一次，对信息化情有独钟是它的一贯风格。
被动和主动
“应该说，苏宁的信息化建设过程是被动和主动相结合的推动过程。”苏宁总裁孙为民如此总结。
苏宁1990年在南京成立，专卖空调。在成立后的第3个年头，南京八大国有商场联手封杀苏宁，但它最终赢得了这场“空调大战”。事后，营销业内人士总结苏宁成功主要靠两点：一是低价，二是专业的售后服务。
靠“空调大战”打出名气后，苏宁的空调销量猛增。1994年，为避免售后服务拖后腿，苏宁建立了一个基于DOS下的售后服务管理系统，记录送货、安装和维修信息。两年之后，它又开设了销售与财务联网开票系统，并先后建立起商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络。
1999年，苏宁开始向综合家电卖场转型。他们在作出2000年在全国200多个城市开设1500家连锁店规划的同时，开始上马ERP系统。不过，最初的系统受到苏宁局域网网速的限制，无法运行。直到2000年，苏宁在武汉金力软件的帮助下，第一套ERP系统正式上线，该系统把采购、销售、财务、物流、售后服务和客户关系进行集中管理。在数据管理平台之外，苏宁按照总部——大区——子公司三级架构搭建起集音视频功能于一体的通信管理平台。
对于苏宁信息化建设是“主动和被动相结合”的最具代表性阶段是2005年。
当年7月，国美掌门人黄光裕亲自督战，在南京对苏宁发起进攻。紧接着，南京本地的五星电器和初来乍到的永乐电器也被卷入其中。由此，国内家电零售行业第一场大会战的枪声打响了，行业竞争进入惨烈阶段。
“我们面临着怎样进一步向国内二三线城市发展，并进一步提高单店经营质量、供应链管理能力、企业资源整合能力和效益的问题，”时任苏宁信息总监的任峻回忆说：“之前搭建的平台已经不能再适应企业未来发展的目标了。”
严格地说，金力软件提供的ERP系统只能对各单店的运营做集中管理，而且功能不全。由于运营数据分散在各子公司，总部无法在第一时间获取，这对于企业制定决策和管理是一种隐患。
鉴于此，在全力迎战的同时，苏宁启动了成立以来最大的信息系统升级改造项目，部署了某跨国公司提供的ERP系统。
走沃尔玛之路
在苏宁制定的企业第四个五年计划中，其目标是到2010年，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10%以上，跻身“世界500强”。
这个目标对于苏宁来说意义非同寻常。因为其创始人张近东有一个梦想——把苏宁打造成中国的沃尔玛。而沃尔玛正是屡次占据“世界500强”首席的全球零售业巨头。
和苏宁一样，许多零售企业都把“成为沃尔玛”作为目标。对此，清华大学经济管理学院教授李飞指出，要做沃尔玛那样的企业，首先必须要有差异化的竞争优势，或是低价，或是服务等。在此基础上，企业必须有一个关键的流程，还要有后台的相关流程和人力资源等信息，围绕企业的竞争优势进行相应组合。第二点是企业要达到一定的理想规模。
苏宁正努力修炼上述两项能力，也在借鉴沃尔玛的成功经验，其修炼过程与信息化建设息息相关——业内外公认，沃尔玛成功的终极武器之一是信息系统。
早在上世纪80年代初，沃尔玛就花费2400万美元购置了一颗人造卫星以搭建庞大的通信网络，以保障各门店、各部门沟通及时和业务流程顺畅。同一时期，沃尔玛开始与供应商建立自动订货系统和自动化的配送中心。到90年代，沃尔玛85%的商品已经交由配送中心供应，并能及时追踪每件商品的储存位置及运送情况。
在沃尔玛的信息系统里，相关人员可以实时了解到当天的销售情况、信用卡入账的总金额，以及任何区域、任何门店、任何商品的销量。此外，沃尔玛完善的供应链系统连接着上万个供货商和合作伙伴，实现了全球统一采购及供货商自行管理上架商品，使得沃尔玛能做到产品进价比竞争对手低10%。
纵观沃尔玛的历史，1979年，它全年销售额才10亿美元；到了1993年，它一周的销售额就能达到这个规模；到了2001年，10亿美元仅是它一天的销售额。由此不难发现，沃尔玛飞速发展的时期正与它大力建设信息系统的时间相对应。
因为把沃尔玛作为榜样，所以今天的一幕也曾在3年前出现——竞争对手忙于扩军备战，苏宁却埋头于信息化建设：2006年5月，百思买部分控股五星电器；两个月后，国美将永乐收归旗下。而苏宁，刚刚忙完ERP系统改造项目。
正是在这一过程中，苏宁与IBM结下了缘。继投入8000万部署新的ERP系统后，苏宁又在2007年6月与IBM携手启动“蓝深计划”，投资3亿元，从ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个方面同时发力，全面整合企业的管理体系和信息化系统。
随着信息化建设不断推进，由此带来的竞争优势也不断显现。首先体现在成本方面。以无纸化办公为例，2005年苏宁仅此一项的成本是1200万元，2006年节约了至少80%；苏宁预计在2010年还将节约1亿元。
沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”以卓越理念为基础，以信息技术为手段基础建立配送中心，沃尔玛的物流模式成为全球零售业者竞相学习的榜样。
一系列的信息化改造也使苏宁的物流模式发生了变化。过去，苏宁的一个子公司对应一个仓库，每个仓库对所有商品进行备货，经常导致库存积压、占用资金；而且由于各子公司IT平台不集成，仓库间货物流通手续繁琐、耗时长。现在，苏宁用相当于原来1/3的物流人员就实现了进出货差错率几乎为零，库存周转率则提高了60%，资金占用率降了40%以上。
在供应链管理上，苏宁正在逐渐与主要供应商的IT系统对接。这简化了苏宁与供应商之间的下单、收发货、结算等流程，通过有偿向供应商提供产品库存和销量等数据，苏宁又找到了一个增收途径。
把管理做“轻”
2005年是中国家电零售行业竞争最为白热化的一年，也是苏宁发展史上第二个转折点。
当时，苏宁在3天之内即可开设一家新店。随着企业规模扩大，尤其是上市后对内部管理要求提高，如何构建一个高效的企业管理体系，成为苏宁领导团队思考最多的问题。
孙为民曾坦言：“苏宁未来的发展规模预期至少要再扩大5－8倍。但我们强烈感受到，即使门店比现在略有增加，也会带来服务和管理的难度。”现在，苏宁似乎找到了化解扩张与管理之间矛盾的方法。那就是搞清楚轻重之道。
关于未来几年的发展思路，孙为民概括为：把企业该重的做得更重，该轻的做得更轻。重的部分是指店面和物流，做得更重的意思是继续加大店面建设方面的投入，同时在物流基地的数量、面积和配套设施上不断改进；轻的部分则是指管理，做得更轻的意思是借助于信息技术对整个企业的管理流程进行再造，包括供应链、顾客，销售等，使企业更易于管理。
苏宁在我国零售行业中第一个喊出要做“智慧的企业”，正是为了实现把管理做轻。
到底智慧的苏宁会是什么样子？孙为民对《IT时代周刊》解释说，当一个企业变大后，可以改进的空间也随之变大，对智慧企业的探索没有终点，但是最终目的是通过信息技术和经营经验相结合，更深层次地挖掘各种数据的价值，改进无序的、低效的流程，让企业资源发挥最大的商业价值，同时为客户提供更优质的购物体验。
对于苏宁来说更为实际的是，它正在向国际化企业转型。继近期入股日本家电连锁企业Laox后，苏宁在香港的首家门店预计将于11月开张。对此，孙为民指出，只有尽快建立一个国际化企业所需的管理平台，苏宁才能真正实现向国际化企业转型。而在此过程中，信息化无疑将发挥更大的价值和作用。