不论企业管理层们是否做好准备，80后就这样纷纷步入职场，并逐渐成为世界的主流。本报陆续在去年9月和今年7月，针对进入80后的员工进行了深入的报道，发布了自己的调查和观点。然而面对80后种种诟病：“工作态度两极化”、“跳槽率高”、“缺乏吃苦精神”、“眼高手低”、“团队能力差”，很多管理者们仍然手足无措。本期案例再次聚焦80后管理，希望提供更具有操作性的管理方法。
在万科集团，80后就占了48.7%，随着越来越多的80后进入职场，这一数据也将逐年上升。面对80后，万科选择了有意识、有准备地去适应他们、引导他们，万科的成功之处，在于“80后需要什么，万科就给他们什么”。
“我想问一下郁亮，你现在开的是什么车？”在万科新动力课程培训中，一个80后员工在听完集团总裁郁亮谈他的个人成长经历后问道。
“我现在开的是保时捷。”当听到这个答案时，也许大多数人会想着：通过自己的努力奋斗，有一天也能开上这样的车。但那个员工却提出了一个让郁亮与人力资源部的同事都感到错愕的问题：“那课后我们能不能坐你的车感受一下，在集团总部的广场兜几个圈？”话音一落，全场哄笑。
郁亮当即答应了这个略显出格的请求，这件事传遍整个万科集团，却并没有成为一个负面的案例。就是这件事让万科的高层们开始意识到80后的不同。会后，郁亮在与万科的管理层们沟通时提道：“今后你的下属，你的客户，甚至你的合作伙伴中，像这样的80后会越来越多。你可以选择回避，也可以选择反感，你还可以选择有意识、有准备地去适应他们或者是更积极的去引导他们。”
通用资质模型引导80后发展方向
——80后们刚进公司，大都不清楚自己应该朝哪个方向发展，而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。
了解80后的需求，为他们创造机会，这是万科对80后管理的起点。
2000年后，万科将校园招聘的新鲜血液称为“新动力”，他们几乎都是80后。
进入万科的新员工做的第一件事就是接受总部为期一个月的系统培训。据万科集团人力资源总经理杨彦介绍，新动力培训的目的就是帮助80后们逐步向社会人、职业人转变，让他们知道，要想成为万科优秀的职业经理人，需要哪些职业技能。
培训结束后，他们将被输送到全国各地的子公司。每个人都会指定一个“入职引导人”，拿到一张卡片，上面印着万科人通用资质模型的各项要求。80后们刚进公司，大都不清楚自己应该朝哪个方向发展，而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。它不仅是定性的描述，还有行为的具体要求和指标。据介绍，在“新动力”的招聘中，所有结构化的笔试、面试题目，都是基于这样的资质要求去设计的。而这样的资质模型在培训、考核评价中也都会用上。
80后渴望被重视、被尊重，更喜欢从事挑战性的工作，这也是万科管理层所考虑的。“给予员工充分的信任与授权，你会发现，他们的创意会让你瞠目结舌。”负责“新动力”培训的杨彦与80后员工有着频繁的接触，实际上很多一线公司都非常大胆地启用一些80后，在他们就职几个月时间内会把一些大的项目交给新人。
而为激发他们的积极性，万科还建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组，不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。通过这种方式，万科也尝到不少甜头。创新联盟曾研究出一种涂料的配置方法，既达到节能的指标，还帮公司节省了680万元的成本。
在万科，做事情似乎可以不用担心“捞过界”，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的标准只有一个，那就是对公司的利益是否有益，对公司有利的就可以继续，否则就停止。
“大雁行动”：提供持续成长的空间
——对于大多数的80后而言，当一个平台无法满足他们不断成长的需求时，往往会义无反顾地选择跳槽。针对这一特点，万科有自己的一套应对方法：帮助员工进行职业生涯规划，进行系统培养。
在11月底举行的中国管理学院评奖创新论坛上，万科集团人力资源总监付凯讲了一个故事，有一次他在莫扎特的故乡奥地利参观莫扎特的铜像时，正好碰到男高音歌唱家李双江带了一大帮同学去参观。李双江问他的学生：想成为莫扎特这样的大师吗？学生们很激动说想。李双江说，我不得不告诉你们，成为莫扎特这样的大师很难，但只要以此为目标，经过努力的训练和学习，你们都可以成为一流的音乐家。
“对于万科来讲，我们也是秉承这样的道理，我们也许培养不出像杰克。韦尔奇、比尔。盖茨这样的人，但只要经过认真的、有系统性的培养，给他们广阔地发展空间，并帮助他们去实现，万科一定会培养出来很多称职的、合格的房地产优秀经理人。”付凯称。
当一个平台无法满足他不断成长的需求时，大多数的80后会义无反顾地选择跳槽。针对这一特点，万科有自己的一套应对方法：帮助员工进行职业生涯规划，进行系统地培养。
“部门经理会给我们提建议进行长期和短期的职业规划，帮我们分析如何更好地发展。”部门经理给苏卉的建议，是成为一个专业的资深投资经理，这与她的目标也正好吻合。
据介绍，根据业绩、测评结果，新员工中表现出色、业绩优秀的人，可以进入“大雁行动”的培训计划，作为后辈梯队人群来储备。这群人被称为“大雁”，他们可能是专业方面的好手，或是有发展潜质、有能力的人。
如果能力达到要求又有岗位空缺的话，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理，对他们进行一个星期培训后上岗。培训内容与团队的沟通技巧、团队的领导等相关，帮助他们进行角色转变。在新经理工作两三年后，万科会将他们集中在总部再一次培训，培养成资深经理，培训时间变为一年，内容也更为丰富。伴着这样的职业生涯规划，在不同的阶段接受相应的训练与指导，让员工觉得“不是被掏空，而是不断地给自己打气”，从而提升自己的价值。
实际上，万科的规模扩张，也为员工提供了专业线、管理线两种不同的发展通道，让员工根据自己的能力和特长进行选择。
不难看出，万科强调个人的学习成长，他们愿意把机会给年轻人，也愿意为年轻人的发展付学费。
据统计，万科员工人均年培训时数接近60小时。从补习基础知识到全面的经营管理和专业培训，从内部学习到内外兼备的多种培训手段，从单方面灌输到有计划的人才梯队培养，万科培训已经成为内部管理的关键组成部分，也成为员工持续成长的动力。万科集团执行副总裁、深圳区域总经理徐洪舸曾算过，在万科工作的这些年，公司为培训所付的学费已经上亿元。
12种沟通渠道：不同渠道表达，尊重每个人的意见
——万科公平公正的环境、纯粹简单的人际关系，正是80后所向往的企业环境与人际氛围。
“校长你看我们该怎么办？我现在谈恋爱了，也想过要结婚，你说我该怎么办？”杨彦现在常常会听到这样的问题。员工在工作中产生感情变成男女朋友甚至谈婚论嫁，这种现象在万科越来越多。
他们的忧虑，源于万科从创立开始就坚持“亲属回避”的原则。万科规定，员工入职时要如实申报在公司内是否有亲朋好友，如果有，是谁要说清楚；公司也不提倡夫妇双方同时在万科工作。一旦他们结婚，便意味着可能会把他们调离到不同的子公司或者不同的城市，意味着他们要分隔两地，或者有人得离开万科。
当初王石提出这一原则，主要考虑的是要避免传统企业人际关系复杂所带来的管理问题，给员工提供公平竞争的机会，让他们凭自身的能力来获得没有天花板的上升空间，而不是靠裙带关系。
尽管杨彦也感到无奈，因为这样的政策可能会牺牲一些很优秀的人进入万科，但从整个组织大规则来说，正是它使得万科公平公正的环境、纯粹简单的人际关系得以维系，而这也正是80后所向往的企业环境与人际氛围。
为维持这一公平透明的平台，万科还向外企学习，建立了以绩效为导向的竞争机制。
在万科，专门有一个系统对员工进行考核，每个季度考核一次，对着目标给自己打分，然后再与上司进行绩效考核面谈。一切都靠绩效来证明。无论是薪酬回报还是成长机会，都与绩效挂钩。
“打造这样一个平台，王石其实是在做一个赌博，赌未来的中国无论是企业环境还是社会环境，是向着规范化、市场化和公平、透明这样的方向发展的，而不是反其道而行之。如果不是朝着这个方向走，万科也一定走不下去。这场赌博从现在看来，万科也许是赌对了。因为我们一直坚持着规范化、坚持着透明、简单。”杨彦分析。
也许正是这样一个平台，使得万科的员工在沟通时能相对畅通。
“整个公司的信息沟通都比较透明。”由于有比较，曾在另外一家地产工作两年的苏卉体会深刻，别人在做什么，公司最近发生什么事情，都能通过公司的内部网络等电子信息平台了解到。同事们也乐于将问题抛向公司的论坛。像Email已经成为万科主要的工作工具。有问题的话可以通过发邮件直接向领导表达自己的意见，领导知道后，就会召集相关的负责人，当面沟通把事情解决掉。
“万科提供了12种沟通渠道，为的就是怎么样让沟通无障碍，怎么样让员工选择他认为最安全、最便利、同时又是最高效的一种方式来表达自己的心声。”加入万科已经10年的杨彦，亲历了万科快速扩张过程中的整个人力资源管理的发展。
这12条沟通渠道已写入万科的《职员手册》，她所关心的，是怎样让80后感受到公司对他们的重视。
“万科允许各种不同的声音存在，也鼓励员工提出意见与建议。”与其他的80后一样，广州万科人力资源部负责人潘樟良有自己的想法，并且敢于直言。刚开始进万科，他总会对某些问题发表自己的看法，并发邮件给相关的领导。他的大胆让领导印象深刻，此后还常常被拿出来当谈资鼓励其他员工，因为“刚开始的大部分都是错的，但即使这样下次还是敢说。随着工作经验的积累，慢慢的就变成一半对一半错；再后来就变成对的多了。”
虽是玩笑，这多少反映了万科对于每个人意见的尊重。不管你是对是错，只要你对这件事情有你自己的看法，你都可以通过不同的渠道表达出来。
而在一个岗位工作两年之后，如果本人意愿申请到另外一家子公司或者另一个岗位去工作，只要下家愿意要，上家就要无条件放人。在万科的培养方式中，交流轮岗是一种常用的手段。广州万科人力资源部部门经理潘樟良大学毕业就进入万科做营销工作，一段时间后调去项目发展部，随后又回到营销部负责一个楼盘整体的营销工作，最后才转向人力资源岗位。“我的目标是要成为一个综合性的管理人才，从个人职业的发展要求来说，我需要多学习多接触不同的专业领域。通过岗位轮换尝试一些新的工作，和不同的上司一起工作、跟不同的伙伴一起工作，这样带来的收获也会更多。”在万科，员工在不同地区、不同专业之间轮岗学习，有短期的双向交流，也有长期派遣的岗位轮换。
语出万科80后：
80后除了缺点，也有优点。我们激情，也有创意。关键是公司要善于指导和引导，善于给我们机会去展示我们的才能。做好了就表扬，做得不好就批评。——肖波（员工关系专员）
在我们父辈来看，我们永远都是孩子，永远都是经验比不上他们的，考虑问题不清晰不周到。随着时间的增长，我们也会变成有经验的人，我们也是随着积累慢慢地成长，承担责任。
——潘樟良（人力资源部负责人）
万科HR经理眼中的80后：
80后最大的一个特点是，他们特别懂得展示自己。我经常会碰到一些万科没有发任何笔试通知或面试通知，却自己找上门争取机会的80后。有的甚至通过各种各样的手段打听到我住在哪个房间，然后直接敲门跟我说：“我只需要你给我十分钟时间，否则我觉得对不起自己，也许万科也错失了一个好的人才。”
80后有一些很特别的地方，但这是需要大家彼此适应的，不应有先入为主的观念。实际上他们的创意无穷无尽、信息渠道很宽很广、求知欲望非常强烈，他们爱憎分明，不会特别圆滑世故。而且当你给了80后足够的信任与辅导教育后，他们的责任感与使命感会比我们前几代的人更加强烈。多看看他们的优点，你会发现跟他们相处会变得很容易。
80后们往往不相信听到的东西，他们更愿意相信看到和感受到的东西，所以我觉得很关键的是带他们的人是不是以身作则，是不是做得很好，真的让他们心服口服。
80后并不是真的只顾自己，只要把道理说清楚了，他们都很通情达理。
杨彦（万科集团人力资源总经理，被新动力称为“校长”）
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70后与80后的管理暗战
80后基本上进入了心智比较简单的一代，他们想问题不愿很复杂、做事比较凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，这个文化特征为比较公开化的阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会。
从一定程度上来说，80后员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。
80后最不能认同70后对他们应对挑战的评价。就像他们认识到自己眼高手低一样，他们认为“迎接挑战”是80后必不可少的标签。