三、考评反馈
考评反馈是绩效管理的第三个阶段，根据绩效管理目标的双向设计，我们认为，“目标考评”的重点看结果，即检查员工是否完成工作目标。考评
结果主要与绩效工资和其它奖励挂钩。而
“评价”的重点是看过程，即评价工作过程中人的行为表现、工作能力。主要与员工的培养、晋升、使用挂钩，对于某些管理岗位或无法进行定量考核的岗位，要适度与工薪、奖励挂钩。当然，这两方面的考评评价结果都需要通过绩效面谈，对员工进行反馈。所以，考评反馈阶段包括准备、考评和评价、面谈等三个环节。
(一)准备
考评需要做专门的准备，主要包括管理者的准备和员工的准备。
1.管理者的准备工作
第一，查阅绩效评估的系列表格中设定的考核标准，逐一检查每项目完成的情况和质量。
第二，应用360度反馈评价问卷或者其它调查方法(如座谈、访问)从员工的同事，下属，客户，供应商处搜集员工的工作表现的情况。
第三，根据考评标准，给员工工作成果和表现评分，特别是要重点关注与团队水平相比，处于高分和低分水平的行为表现情况，并补充搜集更为翔实的资料，如整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等。
第四，为员工下一阶段的工作设定目标，并考虑需要给予员工的支持性的工作，比如工作方面的支持，培训发展计划等等。
第五，提前一星期把要面谈的内容通报员工，通知员工做好绩效面谈的准备。
2.员工的准备工作
第一、查阅绩效评估的系列表格中设定的考核标准，对照自己的表现和业绩逐一检查每项目完成的情况和质量。
第二、阅读前面设定的工作目标，检查每项目标自己的完成的情况，审视自己的行为表现。
第三、给自己工作成果和表现评分，并参考360度评价问卷中涉及所在岗位的行为表现要求做出评价。对照其它员工，分析自己的表现哪些方面表现好?为什么?哪些方面需要改进?行动计划是什么?
第四、为自己下一阶段的工作设定目标，并考虑向上级提出需要的支持和资源是什么。
(二)考评和评价
在考核评价过程中，结果的考核相对简单，所以本部分仅介绍行为评价的实施。
1.实施行为评价的前提
进行行为评价需要注意如下问题：
(1)获得高层领导的支持和直接参与
一般而言，任务目标的考评主要由直接上级来进行即可，这里主要是指行为评价。高层管理者要直接对考评的实施过程进行指导。在宣传考评评价的作用时，应当弱化评价结果与薪酬待遇的关系，突出评价结果与改进管理、促进员工职业生涯发展的关系。
(2)全体员工认可调查的重要性，并掌握评分方法
为了使参与评价的人员能够以正确的态度参与评价，除了领导的重视和支持之外，还需要形成良好的组织氛围。要做好评分方法的讲解，使得评价者能够基本掌握评分方法，尽量避免评分中的近期效应(只考虑离目前最近一段时间的表现，不考虑整个评价期的表现)、评分趋势偏误(不适当的都评高分或低分，拉不开被评者之间的分数距离)、光环效应(以一点突出表现影响整体印象)以及“从众”等问题。
(3)项目实施过程采取匿名方式
这包括评分者实施匿名，每次并非全体员工参加，随机抽样，这有利于员工真实地发表意见。此外，与被评者有竞争关系和利益关系(如果评价结果与被评者的利益直接有关)人员不得参与评价。
(4)承诺向被评价者反馈并提供解决问题方案
这是反馈评价工作的前提，必须向被评价者事先承诺，事后兑现。
(三)面谈
绩效面谈是反馈评价必不可少的内容，这里，就面谈的程序和技巧做简要介绍。
1.面谈的程序
绩效面谈包括如下十个步骤：
第一步 为双方营造一个和谐的面谈气氛。
第二步 说明讨论的目的、步骤和时间。
第三步 报告每项工作目标考核结果。
第四步 分析成功和失败的原因。
第五步 报告员工的行为表现评价结果，特别是双方要评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。
第六步 讨论员工的培训发展计划，并共同为下一阶段的工作设定目标。
第七步 根据员工提出的需要的支持和资源进行讨论。
第八步 双方达成一致，在绩效考核表(参见附件五)上签字。
2.面谈技巧
在绩效面谈时，建议管理者要关注以下几方面的技巧问题：
(1)管理者一定要摆好自己与员工的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，管理者不是评价者或判断者，双方是完全平等的交流者。面谈不是演讲，而是沟通。
(2)通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的长处。
(3)要提前向员工提供他评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工注意在目标设计中，双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。
(4)应当鼓励员工参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考核评价结果是否合适。
(5)针对员工行为评价的结果，为员工考虑本年度的(培训)发展计划。