第五章 绩效管理
第四节 绩效评估的误差及改进
一、绩效评估的误差
无论采取何种技术，绩效评估总是包含一个人对另一个人绩效的判断、评定和估计。因而个人的偏差和偏见会对评定造成影响。在绩效评估实践中，能够影响考核的误差包括晕轮效应、评价趋中化误差或者宽厚致误(leniency error)、评价标准的掌握偏紧或偏松、近期效应误差、不完整信息误差、评价者的认知过程和角色冲突等。
(一)分布误差
评价趋中化误差指评价者给每一个被评价者的评分都是中等的，而不考虑被评价者在工作中的具体表现。
从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有三种：
(1)宽厚误差。或称宽松(Leniency)误差，即评定结果是负偏态分布，大多数员工被评为优良。每个被评价者的得分都很高。这种过于集中的评价结果使绩效评估被歪曲了，无法为企业做好晋升、工资调整、培训发展等工作提供有效的信息。
(2)苛严误差。或称严格、偏紧(Strictness)误差，即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强合格。
(3)集中趋势和中间倾向。亦称居中趋势(central tendency)，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异。这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低。
克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布，分别给予相应的评分。
(二)晕轮误差
晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应(Halo effect)。晕轮效应指基于对个体的个别特质的印象而对一个人的行为或特征的所有方面做出判断的倾向。例如，如果发现一个人的长相非常动人，倾向于认为这个人同样也是容易相处的，从而对人格和能力的归因进行了泛化。这意味着，对员工某一个绩效因素给予很高评价，会导致对这个员工的其他所有因素都给予很好的评价。当对于一个员工的一两个特质的评价很好，而其他方面特质很难观察、不熟悉或者不是非常清晰的进行定义的时候，这种扭曲尤其容易发生。这种效应在评定工作中的主要表现是：考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。这种误差主要是缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。
控制晕轮效应的一个方法就是采用360度的反馈评价方法，让多个人来评价一个员工。另外一个方法就是让主管同时对所有下属的某个特质或者特征进行评价，而不是一次评估一个员工的所有项目。当对多个员工的某～个特质进行评估的时候，将一个人某一个方面的特质的评价延续到其他特质的机会就会减小。
(三)个人偏见
个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。这种偏差有时利于受评人，有时则不利于受评人。比如，有些人不喜欢太爱初露锋芒或过于沉默寡言的人，有些则不喜欢外地人或女性，那么在评分时，不论他们的表现多好，分数往往偏低。即使有客观的绩效衡量标准，这些“不讨人喜欢”的人表现得再好，也往往比表现相同的人所得的评分要低。目前，尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响。
(四)优先和近期效应
所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。绩效评估通常每6个月或者12个月进行一次。这样容易出现一种趋势，就是基于员工最近几个月的行为对他们进行评价，而不考虑自上次评价以来整个评价阶段的情况。当然，清晰的记住最近发生的事情也是非常自然的，但是最近的行为可能会受到很多因素的影响而变得不典型或者被扭曲。
例如，如果一个员工由于生病而在考评期的一个星期内表现得不好，结果可能就会对他以前的非常好的工作绩效造成扭曲。如果一个员工意识到绩效评估可能快要进行了，就会在考评之前更加勤奋有效地工作。在这两个例子中的绩效都不能代表员工的总体绩效，并且会产生虚假的低或高的评价结果。
降低近期效应误差的一种方法是进行更频繁的考评。通过缩短两次考评之间的时间，主管就不容易忘记员工平时的工作行为。让主管意识到可能存在这种误差，也可以有效地降低这种可能性。
所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏代全”的考评偏差。
这类效应可谓“以时点代时段”，“只见树木，不见森林”。
(五)自我中心效应
这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类：
一是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中假设，更倾向于进行不同表现的人员比较时，就会产生对比偏差。如对乙员工进行考评时，如果前一个被考评者如甲员工被认为是表现“差”的人，那么，如果乙员工虽然表现一般，但考评者却给出很高的评分;而与被考评者认为是“表现突出”的人进行比较时，一般水平的员工有可能被考评者评定为“较差”表现的人。
二是相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被评者与其相同的万面进行评价。考评者在评价过程中，如果根据自己心目中的假设，更倾向于进行相同表现的人员比较时，就会产生相似偏差，如考评者认为某人是员工中的模范，这人就成为考评者依据，凡是与“榜样”相似的下属都可能得到很高的评分。反之，考评者心目中，某人是“极差”的，则与其相似的下属，就可能有“极差”的表现评定。
自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同，因此纠正的方法也相同。
(六)后继效应
后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。其原因是：考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对每个员工独立地进行每一次的评价。克服的方法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一个方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。
(七)不完整信息误差
主管被要求在特定的时间间隔后对员工进行评价，而不管他们是否对员工有充分的了解并且公正准确地做出评价。这样的评价结果对组织或者员工的价值不是很大，因为这不是基于对员工行为的完整了解而做出的。
解决不完整信息误差的方法是对评价者进行关于绩效评估的培训。同时应该给主管机会来拒绝评价他们不了解的员工，或者采用360度的评价方法进行绩效评估。
(八)评价标准对考评结果的影响
工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度对考评方法即工具运用和考评的结果，具有重要的影响和制约作用。绩效评估标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因。有时在评价量表中所列举评价标准，表面上看是比较详细和具体的，但实际上由于各个评价因素和优良差劣的分级是完全开放式的，何者为最优?何种为最差?完全取决于考评者控制的，因此，很可能生成不合理、不公正的考评结果。 二、绩效评估的改进
绩效评估很容易产生偏差，许多研究都致力于探讨确保绩效评估有效性的关键因素。如Geary Rummler和Alan Brahe于1995年编写的《改进绩效：如何管理组织图表的空白》一书中，提出了一个著名的模式。在执行者个人和小组层次上，他们提出了六个影响绩效评估的因素。
· 清楚的绩效标准(被执行者与经理理解和接受);
· 充分的支持(必要的资源、时间、职权、程序等);
· 提供反馈(执行者的绩效满足期望的程度如何);
· 清楚的因果关系(提供有意义的强化、激励、奖励回报);
· 必要的技能和知识(培训、工作辅助、学习活动)：
· 个人能力(体力、智力、感情能力)。
因而，要减少上述所说的评估误差，可以从以下几个方面着手。
(一)制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系
绩效评估的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。虽然具有良好心理、品质素质的员工能带来较高业绩。但大量事实证明，能力和潜力只是一种可能性，并非现实性。判断一个优秀的员工不仅取决于他有多大的能力，更重要的是看他是否能投身于实际的工作当中去，勤奋学习，积极向上，努力工作。因此，绩效管理必须不图虚名，扎扎实实，落到实处，一步一步地去推动。
(二)选择合适的绩效评估方法
每一种评估方法都有其优点和缺点。例如，等级排序法可以有效地避免评价趋中化误差或者宽厚致误，但在所有的员工表现都很好的情景中就不适用。因此应从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的经营类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。比如为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效评估做出更准确可靠的判断。此外，考评者与被考评者的组织联系越紧密，层次距离越近，考评的结果就越有利。只有在考评者自己对考评标准、考评内容以及考评的对象比较熟悉，而且容易观察到被考评者的行为和绩效的情况下，才能有效地避免一些不必要的误差和偏误出现。
(三)培训
绩效评估成败的关键不是考评的制度或方法的选择，而是考评者和被考评者对考评的态度。对参与绩效评估的员工进行的培训包括：
第一，对考评背景和考评材料的介绍，使员工了解考评的方法和程序：
第二，让员工认识到能力和技能通常是按照正态曲线分布的，所以在一组员工里面存在较大的差异是可以接受的：
第三，提高为考评行为制定客观标准的能力——界定可以将员工加以比照的标准或平均绩效水平。
对评价者的培训可以降低绩效评价中的误差，尤其是宽厚致误和晕轮效应。进一步说，被评价者参与培训过程的积极程度越高，积极的效果就越大。另外，让评价者参加小组讨论和实践通常会产生更好的效果。
(四)为评价者提供反馈
为评价者提供反馈也能够提高绩效评估效果。在一项研究中，某大型高科技公司营销经理们从被培训的评价者那里得到了关于这些经理给予他们下属的评价的反馈。反馈包括管理者评价之间的差异。当这些营销经理一年之后评价他们下属的时候，给出了比原先那些没有得到反馈的营销经理更低的评价。实验组中超过90%的管理者说，反馈影响了他们第二次的评价。研究者总结说，反馈降低了宽厚致误(Davis&Mount，1984)。
(五)下属参与
允许员工参与到对他们自己的工作绩效评估。可以使绩效评估得到了改进。在对529名生产工人及其主管的研究中，员工需要完成自我评价的表格，并要跟他们的主管见面讨论自评和主管评价之间的差异，并达成一致。研究者发现，员工参与显著提高了员工对管理的信任和员工对绩效评估系统准确度的知觉(Mayer&Davis，1999)。实际上，如果在思想理论上提高考评者与被考评者的认同度;在绩效管理方式方法上，提高考评者认知、理解度;在绩效评估的评定要素指标和标准上，提高其精确度;在绩效评估的全过程中，提高企业全员对事前、事中和事后的关注度，绩效管理一定会达到预定的目标，取得令人满意的成果。
另一个研究对27个研究的元分析证实，允许员工在绩效评估中发言显著提高了他们接受组织绩效评估系统的程度和对该系统的满意度。员工参与同时也提高了人们对评估过程的公平和有效性的认识，提高了人们改进工作绩效的动机(Cawley，keeping，&Levy，1998)。
根据上述的分析，不难看出在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是由考评者引起的。考评者自身的素质和绩效管理的水平对绩效评估工作的影响很大。因此，企业单位必须重视对考评人员的培养训练，定期总结考评经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效评估及各种相关的管理理论知识，掌握绩效评估的各种方法和实际运作的操作技能，并能独立地调整和处理绩效评估中出现的偏误和问题。为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效评估过程中各个环节的管理。如加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理，重视绩效评估的各种会见面谈活动的开展，注意不断地调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。