第六章 薪酬福利管理
第三节 激励薪酬设计
一 激励薪酬的基本假设
大多数人认为，工作更努力、产出越多的工人应该获得更多。假如员工看到其工作报酬并不以所付出的努力和所获得的业绩为基础，他们就更可能降低努力水平和组织认同感、甚至离职。激励薪酬主要根据员工的行为表现和工作业绩来确定，在很大程度上，它是将员工薪酬与工作表现、绩效直接连接起来的纽带。
激励薪酬基于以下三个基本假设：
第一，个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么，也表现在他们做得有多好;
第二，公司的整体绩效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何;
第三，为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖酬必须基于其相应的工作绩效。
二 激励薪酬方案的类型
一个公司用于奖励绩效的方法可能多种多样，这些方法大致可以分为下列几种类型(如表8-12所示)：基于个体的方案、基于工作团队的方案、基于部门范围的方案、基于公司范围的方案或这些方案的任意一种组合。
(一)基于个人的奖励方案
1、绩效工资
(1)绩效工资的概念
所谓绩效工资，是指根据员工在一定工作时期的绩效评价结果而增发的奖励性工资。为使绩效工资发挥激励作用，薪酬的增长必须让员工感觉到和以前的基本工资相比有差别，这才对他们有意义。一般可以参照如下标准，即不满意(0%)、需要提高(2%)、满意(7%)、优秀(8%)非常优秀(9%)来确定员工薪酬增长比例。
表6-5 激励薪酬方案的类型
| 微观层面 | 宏观层面 | ||
| 基于个人 | 基于工作团队 | 基于部门范围 | 基于公司范围 |
| 绩效工资 延续性绩效加薪 一次性累积奖 个人奖励计划 计件制 标准工时制 佣金制 |
团队奖金 团队奖赏 |
收益共享计划 部门奖金 部门奖赏 |
利润分享计划 员工持股计划 |
(2)给付方式
目前，绩效工资给付方式主要有两种：延续性给付方式和累积性给付方式。传统的绩效工资属于延续性给付，也就是根据绩效评价结果来确定员工的提薪幅度，然后，按照这个幅度来提高员工的月度基本工资。这样，员工每月的基本工资就是：原来的基本工资X(1+提薪幅度)。目前，提高后的基本工资将一直延续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪是以提高后的基本薪资为基础。所以，下一次员工的基本工资将为：上一年的基本工资X(1+这一年的提薪幅度)。比如，月薪为2,000元的员工，如果他的提薪幅度为5%，那么，提薪后的月薪将为2,000 X(1+5%)=2,100元，如果下一年其提薪幅度仍为5%，那么，此次提薪后的基本工资为：2100 X(1+5%)=2205元。
目前，越来越多的公司开始放弃这种延续性给付方式，而采用一次性累积奖(Lump-Sum Bonuses)的给付方式。采用这种给付方式时，先确定员工的提薪率，然后,根据员工的基本工资，计算一年中应该支付给该员工的绩效工资之总额，并一次性全部支付给员工。比如，员工的月薪为2,000元，如果其提薪幅度为5%，那么，他所应得的一次性累积奖应为：2,100 X 5% X12 = 1,260元。采用这种给付方式，可以降低公司的基本工资总额，减少福利和保险等开支;这种方式还能让员工明显地感觉到“薪酬—绩效”之间的联系，起到更好的激励效果。
(3)给付时间
在绩效工资的给付时间上，也有两种方式。一种是整个公司采用统一时间对员工进行绩效评价，然后，根据绩效评价结果发给绩效工资;还有一种就是根据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评价的时间，一般是在员工进入公司满半年或一年的时候，根据绩效评价结果确定员工的绩效工资。
(4)与组织绩效挂钩
在确定绩效工资时，既要考虑员工的个人绩效，也要考虑本部门、甚至整个公司的绩效。通过将个人绩效、部门绩效和组织绩效结合起来确定绩效工资，让员工不仅重视自己个人的绩效，也重视自己所在部门的绩效和整个公司的绩效。比如，某部门的具体做法是，可以把各部门的组织绩效的考核的平均分数与员工所在部门的考核分数相比较，推算出部门考核的修正系数。当修正系数小于部门考核平均系数时(<1)，每位员工的绩效工资就可以根据这种差数的百分比，从本人的绩效工资中扣除这个百分比。当然，如果所在部门的考核修正系数等于或高于部门考核系数，其绩效工资可以保持不变，这样，就可以达到促进员工关注组织绩效的目的。
总之，绩效工资最大的好处就是能将员工的绩效和薪酬结合起来，但是，要真正做到把薪酬和绩效结合起来，并起到激励员工的作用，不是一件容易的事。比如，要使绩效工资有激励效果，绩效评价必须科学客观，给员工定的绩效目标必须具有一定的挑战性，同时又是可以达到的。总之，要是绩效工资具有激励作用，必须建立科学合理的绩效管理体系。只有这样，才能真正把绩效和薪酬结合起来。
2、个人奖励计划
个人奖励计划是一种以员工个人的工作表现为依据，将员工的工作业绩和薪资联系起来的有效途径。若员工能超额完成或超过了预先制定的绩效标准，便可以获得相应的奖金或者额外的报酬。在实际应用过程中，常用的个人奖励计划包括：计件制、标准工时制和佣金制。
(1)计件制(Piece Work)
计件制是一种使用广泛的个人奖励计划。它源于泰勒的古典管理理论研究成果，已有相当长的历史。基本做法是，先确定每一件产品的工资率，然后根据员工的生产情况，来计算员工所应得到的报酬。计件制有各种不同的形式，经常使用的有：直接计件工资制(Straight Piecework Plan), 梅里克计件制(Merriek’s Multiple Piece-rate Plan)和泰勒的差别计件制(Taylor’s Differential Piece Rate)。
直接计件工资制，直接根据每件产品的工资率和员工的产量来确定员工的报酬，即员工报酬= 每件工资率×员工产量。
梅里克计件制，有三种工资率，如果员工产量低于所定标准的83%为一种工资率;处于83%-100%之间为另外一种工资率;高于100%时为一种工资率，根据员工的产量计算员工的工资。
泰勒的差别计件制，当员工产量没有一定标准时，为一种工资率;当员工工资高于标准时，采用比较高的工资率。
相比较而言，计件制更便于计算，也容易理解，并且能将员工的薪酬和员工产量结合起来，对员工有一定的激励作用。计件制最大的不足是促使员工单纯追求产量、而忽视产品的质量，难以确定工资率。此外，它对员工的产量要求也具有一定的主观性。
(2)标准工时制(Standard Hour Plan)
标准工时制与计件制比较类似，它们的区别在于：计件制主要依据员工的产量来确定员工的工资，但员工的最低工资水平却没有保障;而标准工时制是在确定员工基本工资的前提下，依据员工的工作绩效高于标准水平的百分比付给员工同等比例的奖金。与计件制一样，标准工时制也便于计算，易于理解。通过下面的实例可以了解其具体的操作方式：
某公司员工的基本工资是每天160元，对员工的产品量要求是10件，一天的工作时间是8小时，则每件产品的标准工时是0.8小时。如果某员工某天生产了13件产品，按照标准本来需要13/10X8=10.4小时。所以，员工的生产率比标准高30%(3/10)。因此，员工当天的工资相应地也就应为：160+160X30%=208元。
(3)佣金制
佣金制是在销售人员奖励中常用的方式，具体做法是：根据员工的绩效(比如销售额)，按照一定的比例给员工以提成。在实际应用过程中，常用的佣金制有如下几种形式：纯佣金制，混合佣金制和超额佣金制。
纯佣金制是完全按照员工的绩效(比如销售额)来确定员工的工资，即：
员工工资 = 员工销售额×佣金比例。
混合佣金制是先确定员工的底薪，然后，再按照销售额提成，即
员工工资 = 底薪 + 员工销售额×佣金比例。
超额佣金制是先确定员工的基本绩效标准，然后，超过的绩效再按比例提成。
佣金制具有一定的优点，首先，佣金制对于员工个人有激励作用，也容易被销售人员接受和理解;就组织而言，佣金制可以控制公司的成本。但是，由于佣金制过于注重员工业绩(销售额)，会使员工有可能为了提高短期的业绩，而忽视了公司的长期效益。比如，销售人员为了获得短期回报，可能销售一些对本公司非常重要，但盈利不高的产品。同时，使得销售人员的收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感。
3、整体优劣势分析
一般来说，基于个体的激励薪酬方案具有如下优点：被奖励的个体绩效行为更可能被重复;有利于促进个体行为和组织目标保持一致性;有利于保证个体公平;特别适宜于崇尚个体主义的文化。其缺点有：容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结;很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的;很有可能阻碍工作质量的提高;使某些企业失去灵活性。因此，其最适宜使用的情境一般具有如下特征：员工个体的绩效能够被准确地区分出来;工作的独立性很高;合作对工作成功并非关键因素，而竞争特别受鼓励。