以员工竞争能力为依据的晋升策略
(1)为了保证员工晋升的公平性和公正性，
(2)企业还必须采用一些先进的心理测试方法，如深度面谈和心理测验等，还可以借用国外评价中心的方法。
(3)适用：更适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位。
以员工综合实力为依据的晋升策略
(1)这是一种比较好的策略，它使员工的晋升更具全面性、合理性和适用性。
(2)只有在专业能力、工作行为和工作成果三个方面达到一定程度平衡的员工，才是晋升的最佳人选。
(3)适用：以员工综合实力为依据的晋升策略的适用范围很广，但对企业人力资源管理的各项基础工作要求很高，企业必须建立健全能力评价、绩效考评和培训开发等运行机制，这样才能确保该种策略的有效实施。
以实际绩效为依据的晋升策略
(1)要求：实行这一晋升策略时，要求企业必须确立严格的员工绩效管理体系，完善各项员工绩效考评基础工作，建立员工绩效考评档案记录，这样才能保证以员工绩效为依据的，具有公平性、公正性和公开性的晋升。这种晋升策略
(2)适用：更适用于以操作为主的生产性岗位。特别是那些在人力资源管理等方面具有科学化、信息化和规范化优势的企业，由于它们对工作岗位有较全面的分析、评价与分类，工作职责和目标十分具体明确，员工过去的工作绩效记录也十分完备，那么推行以员工绩效为主导的晋升策略就会成为一件相对容易的事。
以年功为依据的晋升策略
所谓员工的年功，一般是指一个员工在一个组织内或从事某种职业连续工作时间的长短。在日本的企业中，这样的年功序列在晋升中就会占据主导地位。
以年功为依据的晋升策略的优势：一是操作起来比较容易，员工年功是一个比较容易测量的指标。采取以知识和能力为依据的晋升策略，在测量和评定上具有相当大的难度。二是采取以年功为依据的晋升策略，有利于提高员工对企业的忠诚度和持久性，可以有效降低员工流失率。
采取以年功为依据的晋升策略的弊端：
首先，该种策略对企业老员工十分有利，过于优先和偏重保护老员工的利益，不利于调动年资浅但能力强、业绩好、贡献大的员工的积极性;
其次，年功长的员工不一定能力强、效率高，采取该策略，很可能使庸者上能者下，容易引发新老员工之间的对立和冲突，造成组织的不团结、不协调，涣散员工斗志。
总而言之，在员工晋升中，年功应该是被考虑的一个重要因素，但不是唯一的晋升依据。