二、确定竞争者的目标
确定了企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上的追求目标是什么？每个竞争者行为的动力是什么？可以假设，所
有竞争者努力追求的都是利润的极大化，并据此采取行动。但是，各个企业对短期利润或长期利润的侧重不同。有些企业追求的是"满意"的利润而不是"最大"的利润，只要达到既定的利润目标就满
意了，即使其他策略能赢得更多的利润他们也不予考虑。每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场份
额、现金流量、技术领先和服务领先等等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。例如，一个以"低成本领先"为主要目标的竞争者，看到其他
企业在降低成本方面技术突破的反应，要比对增加广告预算的反应强烈得多。企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场，那么，这可能是一个市场营销机会；
或者发觉竞争者正试图打入属于自己的细分市场，那么，就应抢先下手，予以回击。
竞争者目标的差异会影响到其经营模式。美国企业一般以追求短期利润最大化模式来经营，因为其当期业绩是由股东评价的。如
果短期利润下降，股东就可能失去信心，抛售股票，以致企业资金成本上升。日本企业一般按市场份额最大化模式经营。他们需要在
一个资源贫乏的国家为一亿多人提供就业，因而对利润的要求较低，大部分资金来源于寻求平稳的利息而不是高额风险收益的银行。日
本企业的资金成本要远远低于美国企业，所以，能够把价格定得较低，并在市场渗透方面显示出更大的耐性。
三、确定竞争者的战略
各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的
战略群体。例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器，因此可将它们划分同一战略群体。
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：
一是进入各个战略群体的难易程度不同。一般小型企业适于进入投资和声誉都较低的群
体，因为这类群体较易打入；而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群体。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也存在竞争。因为：第一，某些战略群体可能具有相同的目标顾客；
第二，顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货与中档货的区别；第三，属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体，如提供高档住宅的企业可能转而开发普通住宅。
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战略是否达到了预期目标。如果发现竞争者的主要经营思想有某种
不符合实际的错误观念，企业就可利用对手这一劣势，出其不意，攻其不备。