4.一体化管理确定大型项目总体质量系统和程序
由于大型基本建设项目参与的承包商很多，他们总是千方百计地寻求业主的技术条件的底线并想以此为基础完成项目，而一体化项目管理组的质量部的目标是确保所有的技术要求、条件及相关的标准规范、法律法规得到遵守。
通常一体化项目组将负责项目的质量保证活动，而承包商负责具体的质量控制活动，但一体化项目组要对其进行监控督导。项目总体质量系统和程序由一体化项目组建立并通过对承包商的质量审计、施工项目检查和确认以及对重要工序的检查来验证其质量控制系统的运行和质量程序的实施。
5.一体化项目管理确保设计的标准化、优化及整体性
一般大型基建项目均含有多个装置或单元并且有多个工艺专利商及设计院介入，这要求项目管理组应具有很强的工艺技术专家及多专业设计专家。业主对工艺技术的理解掌握以及项目管理承包商，各设计专业的配置确定了它们“一体化”的组合能够全面协调各项设计工作并制定项目所需的通用设计标准及格式。
在项目执行中，通常分为项目定义阶段和实施阶段。一体化项目管理组首先确保所有专业在定义阶段的基础设计及实施阶段的、详细设计的标准化并负责所有设计工作的总体完整性及质量。它需要组织相关单位进行正式的风险及可操作性分析，同时还应进行可施工性、可维修性、可审批性及价值工程研究（Value Engineering）。
6.一体化项目管理可确保工程采购、施工的一致性
一体化项目组可根据双方的经验制定主要供货商及分包商清单并制定出合同策略总体采购/保护伞协议及质量查验程序以确保项目各装置及单元的技术、质最、制造及安装要求的一致性，可降低成本并为将来的备品各件及设备维护准备带来很大效益。
一体化项目管理还在其工作范围内负责所有装置及单元的联动试车工作，并对任何质保索赔进行管理，解决任何未能履行合同义务的问题，提供最终文件包、库存及剩余材料移交并留守至所有装置单元完成。
7.一体化项目管理带来的增值性
目前，国际上许多大型基本建设项目较多采用一体化模式，对项目全寿命周期集成实施管理，这是由它所具有的众多优点决定。在国外实践证明，一体化项目管理模式是国际通行的管理模式。
传统的工程建设管理模式存在的问题：
业主没有专业的管理队伍，缺乏管理经验。
监理单位职责单一，无法为业主提供全方位、全过程服务。
管理手段落后，效率低，易造成失误和腐败。
相对于项目管理承包（PMC）模式、项目总承包模式（LSEPC）项目总承包管理模式（EPCM）、一体化项目管理模式。