IPMT在进度、费用等方面均具有如下优势：
（1）业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。
（2）业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策。
（3）业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务上。
（4）利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。
（5）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，而又不必一次投入太大。
（6）业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识。
（7）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后处理多余人员的再上岗与分流问题，这也符合当前的国家政策，同时减少了同专业及同岗位人员的“恶性竞争”。
（8）有助于解决目前存在的非专业机构和非专业人员管理项目的状况。
8.一体化项目管理的实践效果
一体化项目管理是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物，MaisonWorleyParsons集团及其在华的关联公司是在国内基本建设领域率先推出一体化项目管理模式的项目管理公司。经过5年来多个项目的实践，已经在提高项目管理专业化水平、保证质量和工期、降低项目建设成本等方面取得了明显成效。
业主的评价：
以下节录业主单位对一体化项目管理模式的调研报告提纲来说明业主对一体化项目管理模式的认识和态度。
某集团对试行一体化项目管理的调研报告提纲：
A、推行一体化项目管理模式是市场经济体制下工程建设管理的需要，是社会生产分工专业化的客观要求。
B、一体化项目管理运行情况。
建立健全了组织机构，实现了业主与管理公司组织机构的一体化，形成了科学规范的管理体系，实现了管理程序体系的一体化。
整体管理水平明显提高，达到了实现一体化管理的增值目的：规范了合同管理；提高了设计管理能力；加强了费用管理与控制；实现了信息资料管理制度化。
通过一体化项目管理提高了自身队伍的业务素质和管理水平，业主的决策更加透明、更加科学，更好地把握了工程建设的方向。
C、业主推行和完善一体化项目管理的建议
在业主单位自身的组织内建立与一体化项目管理相配套的制度和标准。
大型工程建设中应早期成立一体化项目管理机构，充分利用项目管理公司能够提供的信息管理平台和网络技术。
管理效益：
通过对推行一体化项目管理模式5年来近10个项目（包括在建和已完的）数据资料的不完全统计分析表明：
项目管理公司通过一些项目合同谈判、费用审核、方案优化、过程控制等专业化管理手段为项目带来的直接成本的节约相当于一体化项目管理投入的几十甚至几百倍。通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接的成本节约虽然目前没有直观的统计，但作为感性的事实是存在的。
一体化项目管理之所以能够发展成为一种独特的项目管理模式，这是由经济因素和社会因素决定的。它实现了社会资源的最优化配置，最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省，且随着项目规模的增大、复杂程度的增加。一体化项目管理模式顺应了国家加强工程项目管理的要求和我国加入WTO后市场的要求，将此先进管理模式与中国具体实践结合一定会具有可持续的发展空间。