第三节 通用的工作分析方法
访谈法：
访谈法又称为面谈法，是指工作分析人员就某项工作，面对面地询问任职者及其主管以及专家等对工作的意见或看法。按照结构化程度划分，访谈法分为结构化访谈和非结构化访谈。
通过结构化访谈能够全面收集信息，但不利于任职者进行发散性思维;通过非结构化访谈可以根据实际情况灵活地收集工作信息，但信息缺乏完备性。在实践中，往往将两者结合使用。访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法，是唯一适用于各类工作的方法。
工作分析访谈流程包括如下五个阶段:
(1)准备阶段:制订访谈计划、培训访谈人员以及编制访谈提纲。
(2)访谈开始阶段:此阶段的重点是帮助被访谈者保持信任的心态。营造和谐、轻松的气氛，寻找对方感兴趣的问题;介绍访谈的流程及要求;重点强调本次工作分析的目的、目标、收集信息的用途及信息的分析方法;告知访谈已经经过上级同意，且强调本次访谈的保密性。
(3)访谈主体阶段:寻找访谈“切人点”、询问工作任务以及询问工作任务的细节。
(4)访谈结束阶段:这一阶段应该注意以下问题:允许被访谈者提问;追问细节，并确认信息的真实性与完整性;重申工作分析的目的与访谈搜集信息的用途;告知下次访谈的内容;感谢对方。
(5)访谈整理阶段:访谈结束后，及时整理访谈记录，为下一步信息分析提供清晰的和有条理的信息记录。
访谈法的优点在于访谈双方可以当面交流，深人讨论;工作分析人员可以根据需要随时控制访谈进度、调整访谈提纲，提高工作分析的效率。其缺点在于工作分析人员容易受到任职者个人因素的影响导致收集到的信息扭曲;对员工个人和企业的日常工作产生影响。
问卷法：
问卷调查法是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。问卷调查操作程序简单，成本较低，因此，大多数企业都采取此方法来收集工作相关信息。
工作分析问卷法的操作流程包括以下五个阶段:
(1)问卷设计:针对所要收集的信息设计问卷。问卷的整体构架中应该包括三职位基本信息，职位设立的目的，工作职责，绩效标准，工作联系，组织构架，工作特征，任职资格，所需培训和职业生涯。
(2)问卷测试:正式下发问卷之前，选取局部职位填写问卷初稿以测试问卷，针对测试中的问题及时修订和完善。
(3)样本选择:针对某一职位进行分析时，若目标职位任职者较少(3人以下)，则全体任职者均为调查对象，若任职者较多，则选取3-5人为宜。
(4)问卷发放与回收:对填写者进行工作分析辅导培训，通过公司内部通信渠道发放工作分析调查问卷;填写过程中，工作分析人员及时跟踪填写状况，解答疑难问题，统一填写规范。回收问卷前将问卷反馈到被调查职位的直接上级，请他们对问卷中的信息进行确认、修正、签字，确保信息真实性和准确性。
(5)问卷处理与运用:剔除回收问卷中的不合格问卷或重新进行调查，将相同职位的调查问卷进行比较分析，提炼正确信息，编制职位说明书。
问卷法的优点在于其可以在短时间内从众多任职者那里收集所需的信息资料;调查范围广;不影响被调查人员的正常工作。缺点在于对问卷编制的技术要求较高;不同任职者因对问卷中同样问题理解可能存在差异导致产生信息误差;问卷的回收率通常偏低。问卷法与访谈法具有极高的互补性，二者结合使用，是目前工作分析的主流方法。
观察法：
观察法是一种传统的工作分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，对某些特定的工作活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互联系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。观察法主要适用于大量的、周期性和重复性较强的工作。可以分为直接观察法、自我观察法(工作日志法)以及工作参与法三种。按照结构化程度，观察法又可以分为结构化观察法和非结构化观察法。观察法的结构化程度是指观察过程、记录方式、结果整理等环节在多大程度上得以事先确定和统一。
工作分析观察法的流程包括以下三个阶段:
(1)观察前准备阶段:这一阶段包括确定目标、选择观察对象、选择合适的方法、确定时间地点、确认工具设备、分析人员的选拔培训六个环节。
(2)现场观察与记录阶段:这一阶段分为进人观察现场和现场记录两个阶段。其中现场观察阶段应注意相互沟通，建立信任，并向被观察对象简要介绍工作分析的目的，为观察的实施扫除一些障碍;记录阶段则应严格遵守观察记录的流程要求，严肃、认真地完成记录工作，适时交流、及时反馈。
(3)数据整理、分析与应用阶段:观察结束后应对收集的信息数据进行归类整理，形成观察记录报告。数据整理根据采用的方法不同有不同的整理要求:对于结构化的观察结果，应按照计划要求，对收集的数据进行编码、录入计算机，以便分析;对于非结构化调查则应根据一定的逻辑顺序进行整理排列，补齐观察过程中的缩写，形成一份描述性的报告，当然也可以加入个人判断。
观察法的优点在于工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求;成本低、经济实用，且易操作。缺点在于不适用于脑力劳动要求比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作;可能使员工产生被监视的厌烦心理;无法得到有关任职者资格要求的信息。
工作实践法：
工作实践法是指工作分析人员直接参与所研究的工作，由此掌握工作分析所需的第一手资料的一种工作分析方法。
工作实践法的操作流程主要包括以下三个阶段:
(1)准备阶段:在工作实践之前，应阅读相关资料。应与上级领导沟通，安排好实践时间;应向员工说明工作分析的目的和意义，获得其理解和支持。
(2)实践阶段:在参与工作的同时，认真观察工作流程并进行详细的记录。有疑问的地方及日访员工或上级主管沟通。
(3)结束阶段:工作实践结束后，分析整理所收集的信息，并与事先收集的相关资料核对，确定该工作实际流程及相应的工作职责。
工作实践法的优点在于可以了解到工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。其缺点在于不适用于需要大量训练和危险的工作。
工作日志法：
工作日志法要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作日的时间记录下自己工作的实际内容，形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。在缺乏工作文献时，日志法的优势尤为明显。
工作日志法操作流程主要包括以下三个阶段:
(1)准备阶段:包括表单设计、目标定位.培训相关人员及确定填写周期四个环节。其中目标定位是指根据目标任职者的多少决定选择哪些任职者为考查对象。当目标任职者较少的时候，可以全部作为考查对象。当目标任职者较多的时候，可选5一l0位任职者填写工作日志，同时应选取绩效水平较高的任职者;
(2)日志填写阶段:通过中期讲解、阶段成果分析、工作分析交流会等方法进行过程监控，督促被调查对象保质保量地填写好工作日志;
(3)信息分析整理阶段:包括提炼工作活动、工作职责描述、工作任务性质描述、工作联系、工作地点描述及工作时间描述。
工作日志法的优点是成本低、所需费用较少;对分析高水平与复杂的工作而言比较经济有效。缺点是无法对日志的填写过程进行有效的监控;任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志;需要占用任职者足够的填写时间;信息可能记录不全。
文献分析法：
文献分析法是一项经济且有效的信息收集方法，它是指通过对与工作相关的现有文献进行系统性的分析来获取工作信息。它一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。
文献分析法操作流程主要包括以下两个阶段:
1.确定信息来源
信息来源包括内部信息和外部信息。
(1)内部信息包括《员工手册》、《公司管理制度》、《职位职责说明》、《绩效评价》、《会议记录》、《作业流程说明》,《 ISO质量文件》、《分权手册》、《工作环境描述》、《员工生产记录》、《工作计划》、《设备材料使用与管理制度》、《作业指导书》等;
(2)外部信息主要指其他企业工作分析的结果，这些资料可以为本企业的工作分析提供参照。为了保证所收集到的信息有较强的适用性，在收集信息的时候应该注意两点:第一，目标企业应该与本企业在性质上或者行业上具有较高的相似性:第二，目标职位应该与本企业典型职位有较高的相似性。
2.确定并分析有效信息
进行文献分析时，需要快速浏览文献，从大量的文档中寻找有效信息点。针对文献中信息不完整和缺乏连贯性的情况，应一一做好标记，在编制工作分析提纲时，作为重点问题加以明示;对于文献中隐含的工作内容以及绩效标准，应深人挖掘，在以后的分析中得以求证。
文献分析法的优点在于分析成本较低，工作效率高;能够为进一步工作分析提供基础资料、信息。其缺点在于收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息;要与其他工作分析方法结合起来使用。
主题专家会议法：
主题专家会议法是指熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨沦，收集数据，验证并确认分析结果。
主题专家会议法主要包括以下四个阶段:
(1)确定主持人:主题专家会议的主持人最好是企业内与目标职位相关的中层管理者。会议开始前人力资源部的工作分析人士需要对其进行专业指导和培训。
(2)选择相关专家:主题专家一般以5-8人为宜，需要根据会议的主要目的确定。如果会议的主要目的是工作设计，则与会的主题专家应包括职位的上级、咨询专家、外部客户、其他企业“标杆”职位的任职者等;若会议的目的是确定任职资格，则与会主题专家主要是上司、任职者、外部专家等。
(3)准备会议相关材料和设施:为了使会议更加具有针对性，提高会议的效率，会议主持人应事先准备好相关书面材料或其他媒体材料，例如需确认的工作分析初稿、问卷、访谈提纲等。
(4)会议企划与安排:进行会场布置以及后勤准备工作，提前通知与会者，并协助其准备好会议所需的相关文件资料。
主题专家会议法的优点在于其操作简单、成本低，适合各类企业开展;可以运用于工作分析的各个环节，具备多方沟通协调的功能，有利于工作分析结果最大限度的得到企业的认同以及后期的推广。缺点在于其结构化程度低，缺乏客观性;要受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约。