人才建设　为企业圆梦

　　
　　
　　“轮岗制”铸就中流砥柱
　　
　　2003年起奥康开始实施多元化投资，涉及商贸房产、生物制药、金融投资等多个领域。目前，集团员工达2万多人，拥有30多条国际一流的生产流水线，形成以温州为中心的总部、瓯北、重庆三大生产基地，年产皮鞋1000多万双，在全国设立了30多个省级分公司、3000多个营销网络。在意大利、俄罗斯、美国、德国、日本设立了5个国外分公司。同时，在温州、东莞及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出数千个新品种。
　　企业的快速发展，产生了许多新的岗位，急需大量人才进行补充。与此同时，关键岗位上的人才问题成了企业即将面临的重大课题。为了给企业的关键岗位培养和储备足够的人才，王振滔在公司内部积极推行“轮岗制”，并明确规定：在同一个管理岗位上，任职不能超过4年，中层以上管理者都必须进行轮岗。
　　“这样一来，不仅让他们能够全面了解奥康各个部门的运作，在工作中拥有全局的思维，更重要的是发现他们的长处，帮助他们找到最合适自己的位置。”王振滔说。
　　实行轮岗制，首先就是给快速发展的企业培养骨干人才。王振滔认为，兵不在多，关键在于“强”和“动”。“强”，才能够无往不胜；“动”，方能孕育无限活力，所谓“流水不腐，户枢不蠹”。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。
　　为了做好轮岗工作，奥康每年都要做几件事：一是对员工职业生涯发展至少进行两次调查，征求员工的想法；二是对员工进行13次严格的绩效考核。具体做法是每月一次，然后年终再进行一次综合考评；三是与主管进行交流，以了解每个员工的工作状况。通过上述工作，人才资源中心结合公司发展战略，并对照岗位胜任素质模型，确定轮岗。
　　企业实行轮岗是出于对长期业绩的考虑，但在具体的执行过程中，又可能伴随着短期的风险。为了把风险降到最低，奥康集团采取了一系列措施，实行渐进式轮岗。
　　王振滔在奥康建立起了完善的培训体系和先进的知识管理系统，课程非常丰富，既有专业性课程，也有通用管理能力课程。平时，任何一个员工都可以登陆内部知识管理系统去学习。事实上，由于企业已形成了轮岗文化，员工一进入企业后，就开始了轮岗的准备——心理准备和能力准备。同时，公司在培训设计上，也考虑到轮岗的因素，尽量将课程设计多样化，有意识增加一些通用课程。这样，员工一旦轮岗后，就不会感到茫然无从。
　　员工在实行轮岗之前，一般都有一个时间交接期。公司规定，重要的岗位提前一到两个月交接，次要的岗位提前一到两个星期交接，这在一定程度上，保证了平稳过渡。
　　在轮岗后，HR部门会定期对当事人进行追踪调查，以了解轮岗后的工作进展情况。如果发现不足，就提供针对性培训。
　　轮岗是为了更好地培养员工的能力，培养优秀的管理人才，而不是为了变相淘汰。因为秉持这样一种理念，在轮岗中遇到问题时，HR部门处理起来就不会拘谨，当事人也往往都会非常配合。有一位事业部的总经理，轮岗到集团总部一个总监岗位一年后，考评不合格，考虑本人的实际能力，HR部门将其又轮岗到另一个事业部任总经理，实际上等于降级使用，这位干部觉得非常没面子，工作态度消极。HR部门在追踪调查时，了解到这一情况后，通过心理疏导，帮助这位中层干部缓解了压力。目前，在新的岗位上，他干得很出色。
　　
　　在企业实施了轮岗制之后，一大批综合能力突出的优秀管理人才涌现了出来。
　　江兴华是2001年加入奥康的，回想在奥康的6年经历，江兴华深有感触地说：“轮岗对我的成长帮助真是太大了。”江兴华最初在人力资源部负责招聘、绩效考核、培训等。2004年，轮岗到营销总公司综合处工作。2006年，被提升为人才资源中心总监。“以前在人力资源部工作时，思考问题还是着眼于局部，没有全局观。轮岗到营销总公司后，能聆听到市场一线的心声，了解市场的需求，这些经历和实践，使我后来回到人才资源中心后，在招聘人才、面试人才时，调整干部时，更加注重针对性。同时，对人力资源的理解也上升到一个新的高度，现在，更多地是从集团战略角度来思考人力资源，解决人力资源的问题。”江兴华说。由于工作的需要，如今，他不但担任奥康集团人才资源中心总监，还兼任奥康大学执行校长。作为对奥康有突出贡献的员工，他的手印同奥康其他十几位功臣的手印一起，也永远铭刻在了奥康的“成长墙”上，成为奥康奇迹的见证。
　　现任奥康集团重庆红火鸟鞋业有限公司总经理郭勇，轮岗的次数更多。从生产部经理到HR部门经理，再到营销公司物流部门经理、开发部经理，丰富的经历使他成为了一个既懂生产，又懂人事、营销的复合性人才。2006年出任重庆红火鸟鞋业有限公司总经理后，使该公司面貌焕然一新，销售业绩比上年翻了三番。
　　在奥康，这样的案例还有很多。目前，奥康80%以上的管理干部，都是通过内部轮岗不断培养和发掘出来的。奥康的管理层非常年轻，平均年龄只有30岁，这群朝气蓬勃、充满活力的管理者，成为奥康事业突飞猛进的中流砥柱。
　　
　　创新激励制度
　　
　　工人保底工资“涨价”
　　从2005年5月份起，奥康集团生产员工的保底工资开始“涨价”。其标准是，一级工保底工资800元，二级工保底工资700元，三级工保底工资600元，四级工保底工资510元。
　　奥康集团是较早推行保底工资制度的温州民营企业。奥康集团相关负责人介绍说，如果遇到生产淡季，只要员工按照公司要求正常出勤，哪怕一个月一双鞋子也没有生产，公司同样会支付员工最低保底工资。
　　行业人士指出，近年温州等劳动密集型产业的地区普遍缺少技术工人，最大的原因就在于员工收入不稳定。奥康的工资改革可谓对症下药。
　　20万元重金征求“金点子”
　　“纸张应两面用，可以避免浪费，奖励300元”；“联系原材料厂家碎皮进行回收，奖励1000元”……请提出以上建议的员工到“金点子”建议基金办公室领取奖金。日前，奥康集团又一批“金点子”建议奖张榜公布，来自生产或营销一线提出好建议的员工，按规定领到了奖金。
　　奥康“金点子”建议基金成立于2003年8月7日，每年拿出20万元专门设立。其目的主要是为组织和动员广大员工找问题、献良策，营造积极向上的氛围，从而形成全员管理的效应来推动公司更快的发展。
　　此项活动采取自下而上的信息传达方式。由基金办公室及时准确地将意见归纳总结后，以不署名的方式转给相关部门经理或副总裁，并在一定期限内把处理意见和结果反馈给提意见者，并做好档案管理和保密工作。
　　以一种特别的方式让员工参与企业的管理，提高企业的工作效率，奥康的“金点子”让人叫绝。无独有偶，2002年9月，奥康特别设立了“奥康专利基金会”，拨出20万元作为奖励基金，鼓励员工的创新精神。职工陈启焕拔得头筹。他研制出了一种符合进口帮机的后帮带，公司当即给予2000元的奖励，并命名该帮带为“启焕后帮带”。
　　
　　一个叫诚信的“银行”
　　“给‘诚信银行’存点‘钱’！”自奥康集团成立起别具一格的“诚信银行”以来，奥康兴起争做诚信员工高潮，员工纷纷争做好人好事，为给自己的“诚信户头”积分。
　　成立于2004年8月的奥康“诚信银行”是以诚信积分的形式，来办理各项存、取、贷业务的。道德行为和工作业绩突出者以奖励分值存入“银行”，低下者则以扣分方式从“银行”取出分值；若存折中积分为零或不够扣分时，就要从“银行”贷出，将以负数值计入存折。“诚信银行”按照ISO9001质量管理体系，对每个“储户”的每笔业务进行评定。诚信积分也将成为员工工资晋级和职务晋升的参考依据。年终，各储户可到“诚信银行”根据正数积分兑取对应的奖金，负数积分者则给予相对应的处罚。