华汇：知识型员工管理“九字经”

　　
　　目前，高薪养才是许多企业的优选策略，但实践中这并未能有效遏制住一些单位越来越多的人才流失现象。这些企业往往陷入尴尬：一方面是企业开出的价码居高难下，一方面是员工的辞职接二连三，这对仍在职的员工工作积极性也带来很大影响。因而，如何留住、用好知识型员工成为许多勘察设计企业共同面临、亟待解决的问题。
　　
　　华汇工程设计集团自完成产权体制改革以后，通过七年来的发展，从一家仅有一百余名员工的地级建筑设计院，迅速发展为一家拥有800多名员工，四十多家子、分公司，涉及工程服务全过程各环节的现代化企业集团。在此过程中，华汇凝聚了一大批技术与管理骨干人才，使华汇开拓的事业越做越大。值得一提的是，在工程设计行业整体人才竞争非常激烈、骨干人才高频流动属于行业常态的背景下，华汇几年来，重要技术和管理骨干无一流失，这不能不说是一个奇迹。那么，华汇是如何做好知识型员工的管理呢？
　　
　　确定知识型员工的范围
　　现在一种较为普遍的看法是把知识型员工的范围局限于核心技术骨干，这样的界定过于狭窄。华汇认为，知识型员工应当指企业中主要从事脑力劳动、产出智力成果的员工群体。对勘察设计企业来说，知识型员工不但包括核心生产技术骨干，还包括管理骨干和技术人员，连初涉行业的相关专业毕业生也应该考虑在内。因此，知识型员工应当是勘察设计企业员工队伍的主要部分。这样，企业就可以从一个比较广阔、比较长远的层面去系统性考虑知识型员工的管理问题。知识型员工作为一个群体，有着许多共同的特点：一是个性较强。企业的一些制度如果刻板地执行，往往会受到抵触。二是自主性强。凡事习惯按自己的主见来做，不愿意接受行政命令式的指挥，对等级秩序往往也比较漠视。三是创造性强。对事物的把握有独到的见解，善于发现和创造。四是自我价值实现的愿望强烈，渴望有充分的空间施展才华。对许多知识型员工来说，能让他尽展其才，实现价值，要比单纯给他物质激励更具有吸引力。五是流动性强。当自身价值目标与企业价值目标无法统一时，他们更多地会选择跳槽来寻找适合于自身价值实现的空间。出于强烈的自我尊重的需要，知识型员工还特别看重企业内部的公平管理环境，如果他们无法感受到公平的机制和待遇，他们也会选择离开。因此，知识型员工流动性就显得比较大。
　　
　　提升知识型员工管理
　　针对知识型员工的上述特点，同时考虑到知识型员工群体中的不同类型的差异，华汇根据自身实际情况，努力探索知识型员工管理的新思路。华汇的目的很明确，就是把知识型员工对自身个性发扬、创造性发挥、自身价值实现的内在需求引导到企业价值目标的实现上去，实现组织和个人的共赢，从而真正地吸引、留住、用好有用之才。为此，华汇主要从以下三个方面重点开展，这三方面概括起来可以用九个字来形容：“给空间、建平台、强职能”。
　　1．给空间。华汇充分尊重知识型员工施展才能、寻求职业发展的意愿，转变原有的行政等级管理、论资排辈等观念和做法，建立知识型员工的职业生涯规划机制。对此，华汇主要采用“岗位阶梯”的方式，构建起不同于行政、技术管理岗位和专业技术职务岗位的第三类岗位：内部职级。具体做法就是，在生产业务部门和职能管理各部门中，按照业务能力、技术或管理水平、业绩成果及影响力等指标设置初、中、高级职级以及设计总监等不同的技术职级岗位，并分别确定相应的标准，达到什么标准就聘任什么岗位，做到规则公平。根据阶梯中的不同层级岗位，相应地赋予其不同的职权和职责，同时建立与之配套的授权和薪酬激励机制。一般来说，层级较低的侧重于承担常规性、事务性工作，层级较高的则把重点放在项目整体把关、客户沟通等方面。这样做，既发挥骨干特长，又锻炼新人，可以使不同技术能力水平的员工都有施展和提升的空间，有利于将其个人价值的实现尽可能统一企业的价值目标上来。 实施内部职级制前，由于员工的发展空间、薪酬提升很大程度上决定于管理岗位层级。因此，为激励员工，有时会聘任其担任与其能力、优势不相称的管理岗位，既浪费人力资源，又浪费组织资源，而且实际上也起不到很好的激励作用。实施内部职级制后，其与集团固有的行政、技术管理岗位或职称等序列相伴并行，互为补充。为不同类型的人才铺设多样化的职业晋升途径，使员工的发展突破了狭小的管理岗位阶梯，有效地激励了骨干员工，解决了上述矛盾。
　　 2．建平台。对于核心技术、管理骨干，他们有着在更大空间内做事业的需求，对此，华汇顺势推进组织转型，通过建立事业部、子、分公司、事务所等，进一步为他们创造内部独立开拓事业的机会，帮助他们实现自身价值，同时通过资源共享，让他们感受到内部创业的优越性。在这方面，华汇具有特色的产权体制发挥了核心作用。华汇深知，工程设计企业经营成果主要得益于人力资本（而不是货币资本）的贡献，所以应该让人力资本参与企业的剩余分配。股东以货币形式的出资是技术要素和管理要素参与剩余分配的载体。也就是说，企业的产权体制充分体现了人力资本特性。基于这种认识，一方面，在集团公司层面，华汇对股权实行按岗持股，动态管理，提炼出“共同的企业、共同的事业”的核心价值观，只要符合集团预设的持股条件，都能成为企业的股东，成为企业的所有者，即使是后来者。这样的股份设置与分配机制对增强知识型员工群体的归属感起到重要作用。另一方面，在子公司层面，这种共同做企业、兴事业的理念贯彻得更加普遍。华汇子公司一级的产权安排，由集团法人、子公司经营层、技术和管理骨干共同持股，这样能很好地调动子公司经营层、骨干层的创业积极性。而且，集团鼓励有能力、有思想的人才内部创业，而集团在此起到很好的平台作用。这也是为什么华汇能够吸聚较多子、分公司的一个重要的机制因素。这样无论在集团层面和子公司层面都形成了共同经营、共担风险、共享利益的利益共同体和责任共同体，使华汇持续具有很大的发展动力。而且，这种产权制度的安排体现了对知识型员工的内生激励作用，取得了“不管而管”的效果。
　　3．强职能。这主要是针对管理职能部门而言。知识型员工管理是复杂的系统工程，管理职能部门在其中应当发挥重要的作用。
　　目前，许多企业在管理部门设置上往往不够重视，部门职能不全，职责不清的情况比较普遍。因此，提升知识型员工管理应当考虑到管理职能的变革。华汇的做法：一是完善人力资源管理，知识型员工在职学习和提升是管理的一个重要内容。同时，与变革后的组织相适应的激励和绩效管理是人力资源管理的主要内容。因此，华汇改变了人力资源管理停留在常规的人事管理的局面，强化了员工培训、激励、绩效管理、职业设计等职能，使知识型员工管理上升到一个新的层面。二是积极推行知识管理。在知识型员工管理中，组织内知识信息的共享十分重要。为此，华汇不断完善企业内信息交流职能，为内部信息交流创建网络平台，以满足员工知识和能力提升、发展的需要；同时，信息的共享促进了项目的部门间协作，提高生产效率。推动个人的知识、能力上升为组织的知识、能力，形成了员工团队内部知识共享的良性交流平台。三是管理部门自身提升管理部门强化职能的过程，本身也是完善管理岗位知识型员工的管理的重要内容。因此，结合管理部门组织转型，华汇也完善了相应的激励与考核机制。 华汇在知识型员工管理提升上积累了一些可贵的经验，可供业内其它企业参考。当然由于各个企业的资源状况和市场环境都不一样，组织内知识型员工群体在特征表现上也有差异；同时，有效的管理不仅要考虑知识型员工群体的共性特征，也应当考虑个体的需求和特征差异性。因此，知识型员工管理提升策略，应当是根据各企业情况制定的系统性策略。
　　华汇工程设计集团