如何提高薪酬的激励性
来源：网络发布时间：2007-11-30
在员工看来，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，在一定程度上它更代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。
M公司是一家地处北京的事业单位转制企业，主要从事机械设备的研究设计与生产，盈利方向主要在机械设备的生产和技术服务两方面。由于业务发展和部分历史原因，公司目前按照事业部组织形式管理，各类研究设计人员是公司的核心资源。
M公司薪酬实践中存在的最大问题是分配模式不统一，大部门与小部门之间、业务部门与管理部门之间差距较大。
从薪酬结构或标准上看，M公司存在三种分配模式：管理部门模式、小规模业务部门（辅助专业部门）模式、大规模业务部门（主要利润来源部门）模式。
1.管理部门薪酬: 职务工资+各种津贴+奖金
尽管1999年M公司已由事业单位转为企业，但其管理部门的薪酬结构和标准一直沿用事业单位工资标准对照表，既未根据企业的效益状况进行必要的调整，也未参照2001年、2003年、2006年的国家事业单位工资调整进行必要的调整。
其中的职务工资按员工现实职务套用1999年前事业单位职务工资标准执行；津贴主要包括：职务津贴、住房补贴、工龄津贴等。奖金与事业单位奖金发放的模式一样，由“奖金系数*效益基数”得到，其中的奖金系数取决于员工职务，效益基数由公司领导根据效益大致确定。
可以看出，这种薪酬的主要决定因素是职务，包括行政级别和技术职称两个要素。在以职务为标准的纵向对比来看，这种薪酬分配状况有明显的差别，但在横向的同类员工之间比较，基本没有差异。薪酬分配与员工的绩效表现和岗位、企业效益没有明确的关系，无法体现不同努力的付出所带来的工资或薪酬差异。因此，难以激励员工的工作积极性，甚至使员工产生不公平感。
2.小业务部门薪酬：职务工资+各种津贴+奖金
小业务部门的工资、津贴部分构成与管理部门一样，但奖金按“部门上缴利润的一定比例确定部门奖金总额，减去工资总额后，根据员工绩效表现进行分配”的原则所决定。
这种分配与员工绩效有一定的关系，但由于实践中工资与奖金的比重相当，因此难以体现业务部门因效益不同而产生的报酬差别。并且员工职务级别对其工资影响过大，存在着与管理部门类似的问题。
3.大业务部门薪酬：基础工资+薪级工资+奖金
大业务部门基础工资一般是固定数额，如A事业部定义基础工资为“满足员工基本生活要求”，按500元/月；B事业部则无基础工资。
薪级工资由薪级系数*基薪得到。薪级系数的确定有根据员工职称与工龄的，也有根据员工所从事的工种的，事业部各有各的做法。部门管理者的职务级别也是影响薪级系数因素之一。基薪则根据部门效益确定，同样存在部门之间不尽相同的现象，有800/月的，也有2000/月的。
奖金分配由部门根据员工的绩效表现和部门效益发放。
这种薪酬分配方式与员工工作内容、绩效有一定关系，但员工所从事的工作主要由部门管理者临时安排，责任相对模糊、不稳定，工作量或工作内容不确定，致使员工的薪酬与员工所在岗位、所负责任及其履行状况关系不明确，激励性不强，反而易产生不公平的情绪。
M公司改革前的三种分配模式，对工资与奖金的比例约定也不尽相同。
表一： 改革前的工资和奖金比例
部门： 2005年
管理部门： 4：6
大业务部门： 3：7
小业务部门： 5：5
从理论上看，工资与奖金的比例应按部门的利润水平来划定，但表一表明，各部门都是奖金比工资大，这与各部门工作性质的差异是不相符合的，反映出分配结构上的不合理。
改革前，同样作为业务部门，大业务部门的员工不仅在收入上因部门效益好，比小业务部门员工高；而且在薪酬的固定收入项——工资上也明显存在差异，同样条件的员工到M公司从事同样大小的责任工作，但因各自所属的部门不同，在部门实现效益前已经产生了差别。大业务部门员工人均工资是小业务部门的2.6倍，带来员工强烈不满。
以上分析表明，公司改革以前薪酬的主要问题主要包括：薪酬与员工职务级别联系紧密，而与岗位、绩效表现关系不明显，造成内部公平性不足；小业务部门与管理部门由于工资长期未结合效益状况，进行必要的调整，员工对企业的认可度较低；不同业务部门的员工固定收入差异较大，员工不满意情绪明显；管理部门的工资未能体现其管理工作的特殊性，工资比重较低，留不住高素质的管理人才，管理效率低下。
鉴于薪酬分配出现的问题，公司首先确定了改革的目标：1.突出岗位之间的差异，强调岗位责任及其履行情况对薪酬分配的影响；2.薪酬与院、部门的效益动态挂钩；3.薪酬与员工个人的绩效表现挂钩；4.工资与社会情况接轨，与市场接轨。
根据薪酬改革中需要遵守的原则，如严格根据员工的个人表现情况决定员工薪酬；工资与奖金的比例要与部门的工作性质相一致；同类型同岗位员工应同工同酬等，M公司采取了两项措施来进行改革：
1.岗位评价与设置。2006年6月，公司引进现代人力资源管理的种的岗位管理方法，经过工作分析，设置各类岗位并制定岗位说明书，明确了各类岗位的任职条件、工作目标、工作内容与职责、考核标准。岗位说明书的编制由人力资源部组织，并由人力资源部事先制定岗位说明书模板和编写原则，各部门具体落实岗位说明书的编写。岗位管理方法的引进为岗效工资的实行奠定了基础，为薪酬分配模式建立了统一的平台。但由于首次组织岗位评价实践，各部门编写的岗位内容存在不规范、不明确等问题，导致岗位之间仍有职责不明确、不明晰等现象。因此，2006年12月至2007年2月间，人力资源部组织进行了岗位再造，对先期的岗位说明书进行修改完善，一方面根据部门业务需要进行责任调整或进一步界定，另一方面是对以前不规范的岗位说明书进行改进。
2.改革前的薪酬数据分析。一是内部分析，主要分析既有薪酬模式中的结构比例，以及岗位之间、部门之间的差异问题。从分析的结果来看，薪酬的结构基本上都是固定工资+浮动工资+奖金，但是每一部分的确定依据并不严格按照岗位和绩效情况来确定的。二是进行外部分析，主要分析公司的薪酬模式、绝对数量与外界的对比情况，以此确定公司薪酬的竞争力所处位置。分析结果表明，公司薪酬模式没有明显竞争力；但从绝对数量上来看，大业务部门的收入较高，有较强的竞争力，管理部门员工的薪酬水平基本与北京平均水平相当，甚至略低于平均水平，所以很难吸引管理方面的人才。并且，管理部门与业务部门之间的明显差距，也使得该公司无法吸引优秀的管理人才。
通过岗位评价和数据分析，按照公司薪酬改革的目的和原则，M公司确定了改革后的薪酬结构，即岗效工资制。
1.岗效工资结构
岗效工资：基础工资+基数*系数+奖金
基础工资的影响因素有：职务、工龄、学历、职称
系数的影响因素：岗位
基数的影响因素：院与部门的效益
奖金的影响因素：业务部门，部门与个人的绩效管理部门，部门的贡献价值，个人的绩效
另外根据部门的实际工作性质和利润多少，对各部门的工资与奖金的比例进行了调整。对管理部门，薪酬中相对固定的部分即工资，适当增加比重，并且随着改革的继续推行，争取工资与奖金的比例最终维持在6：4的水平上；对大业务部门，这一比例基本没有什么变化，与部门业绩和个人绩效联系紧密的奖金仍是其薪酬的主要部分；小业务部门由于本身所涉及的专业属于辅助类，所以业务量和收入都比较少，主要面对的市场变化不大，因此也适当提高工资的比重，调整到4：6的水平。见表二：
M公司是一家地处北京的事业单位转制企业，主要从事机械设备的研究设计与生产，盈利方向主要在机械设备的生产和技术服务两方面。由于业务发展和部分历史原因，公司目前按照事业部组织形式管理，各类研究设计人员是公司的核心资源。
M公司薪酬实践中存在的最大问题是分配模式不统一，大部门与小部门之间、业务部门与管理部门之间差距较大。
从薪酬结构或标准上看，M公司存在三种分配模式：管理部门模式、小规模业务部门（辅助专业部门）模式、大规模业务部门（主要利润来源部门）模式。
1.管理部门薪酬: 职务工资+各种津贴+奖金
尽管1999年M公司已由事业单位转为企业，但其管理部门的薪酬结构和标准一直沿用事业单位工资标准对照表，既未根据企业的效益状况进行必要的调整，也未参照2001年、2003年、2006年的国家事业单位工资调整进行必要的调整。
其中的职务工资按员工现实职务套用1999年前事业单位职务工资标准执行；津贴主要包括：职务津贴、住房补贴、工龄津贴等。奖金与事业单位奖金发放的模式一样，由“奖金系数*效益基数”得到，其中的奖金系数取决于员工职务，效益基数由公司领导根据效益大致确定。
可以看出，这种薪酬的主要决定因素是职务，包括行政级别和技术职称两个要素。在以职务为标准的纵向对比来看，这种薪酬分配状况有明显的差别，但在横向的同类员工之间比较，基本没有差异。薪酬分配与员工的绩效表现和岗位、企业效益没有明确的关系，无法体现不同努力的付出所带来的工资或薪酬差异。因此，难以激励员工的工作积极性，甚至使员工产生不公平感。
2.小业务部门薪酬：职务工资+各种津贴+奖金
小业务部门的工资、津贴部分构成与管理部门一样，但奖金按“部门上缴利润的一定比例确定部门奖金总额，减去工资总额后，根据员工绩效表现进行分配”的原则所决定。
这种分配与员工绩效有一定的关系，但由于实践中工资与奖金的比重相当，因此难以体现业务部门因效益不同而产生的报酬差别。并且员工职务级别对其工资影响过大，存在着与管理部门类似的问题。
3.大业务部门薪酬：基础工资+薪级工资+奖金
大业务部门基础工资一般是固定数额，如A事业部定义基础工资为“满足员工基本生活要求”，按500元/月；B事业部则无基础工资。
薪级工资由薪级系数*基薪得到。薪级系数的确定有根据员工职称与工龄的，也有根据员工所从事的工种的，事业部各有各的做法。部门管理者的职务级别也是影响薪级系数因素之一。基薪则根据部门效益确定，同样存在部门之间不尽相同的现象，有800/月的，也有2000/月的。
奖金分配由部门根据员工的绩效表现和部门效益发放。
这种薪酬分配方式与员工工作内容、绩效有一定关系，但员工所从事的工作主要由部门管理者临时安排，责任相对模糊、不稳定，工作量或工作内容不确定，致使员工的薪酬与员工所在岗位、所负责任及其履行状况关系不明确，激励性不强，反而易产生不公平的情绪。
M公司改革前的三种分配模式，对工资与奖金的比例约定也不尽相同。
表一： 改革前的工资和奖金比例
部门： 2005年
管理部门： 4：6
大业务部门： 3：7
小业务部门： 5：5
从理论上看，工资与奖金的比例应按部门的利润水平来划定，但表一表明，各部门都是奖金比工资大，这与各部门工作性质的差异是不相符合的，反映出分配结构上的不合理。
改革前，同样作为业务部门，大业务部门的员工不仅在收入上因部门效益好，比小业务部门员工高；而且在薪酬的固定收入项——工资上也明显存在差异，同样条件的员工到M公司从事同样大小的责任工作，但因各自所属的部门不同，在部门实现效益前已经产生了差别。大业务部门员工人均工资是小业务部门的2.6倍，带来员工强烈不满。
以上分析表明，公司改革以前薪酬的主要问题主要包括：薪酬与员工职务级别联系紧密，而与岗位、绩效表现关系不明显，造成内部公平性不足；小业务部门与管理部门由于工资长期未结合效益状况，进行必要的调整，员工对企业的认可度较低；不同业务部门的员工固定收入差异较大，员工不满意情绪明显；管理部门的工资未能体现其管理工作的特殊性，工资比重较低，留不住高素质的管理人才，管理效率低下。
鉴于薪酬分配出现的问题，公司首先确定了改革的目标：1.突出岗位之间的差异，强调岗位责任及其履行情况对薪酬分配的影响；2.薪酬与院、部门的效益动态挂钩；3.薪酬与员工个人的绩效表现挂钩；4.工资与社会情况接轨，与市场接轨。
根据薪酬改革中需要遵守的原则，如严格根据员工的个人表现情况决定员工薪酬；工资与奖金的比例要与部门的工作性质相一致；同类型同岗位员工应同工同酬等，M公司采取了两项措施来进行改革：
1.岗位评价与设置。2006年6月，公司引进现代人力资源管理的种的岗位管理方法，经过工作分析，设置各类岗位并制定岗位说明书，明确了各类岗位的任职条件、工作目标、工作内容与职责、考核标准。岗位说明书的编制由人力资源部组织，并由人力资源部事先制定岗位说明书模板和编写原则，各部门具体落实岗位说明书的编写。岗位管理方法的引进为岗效工资的实行奠定了基础，为薪酬分配模式建立了统一的平台。但由于首次组织岗位评价实践，各部门编写的岗位内容存在不规范、不明确等问题，导致岗位之间仍有职责不明确、不明晰等现象。因此，2006年12月至2007年2月间，人力资源部组织进行了岗位再造，对先期的岗位说明书进行修改完善，一方面根据部门业务需要进行责任调整或进一步界定，另一方面是对以前不规范的岗位说明书进行改进。
2.改革前的薪酬数据分析。一是内部分析，主要分析既有薪酬模式中的结构比例，以及岗位之间、部门之间的差异问题。从分析的结果来看，薪酬的结构基本上都是固定工资+浮动工资+奖金，但是每一部分的确定依据并不严格按照岗位和绩效情况来确定的。二是进行外部分析，主要分析公司的薪酬模式、绝对数量与外界的对比情况，以此确定公司薪酬的竞争力所处位置。分析结果表明，公司薪酬模式没有明显竞争力；但从绝对数量上来看，大业务部门的收入较高，有较强的竞争力，管理部门员工的薪酬水平基本与北京平均水平相当，甚至略低于平均水平，所以很难吸引管理方面的人才。并且，管理部门与业务部门之间的明显差距，也使得该公司无法吸引优秀的管理人才。
通过岗位评价和数据分析，按照公司薪酬改革的目的和原则，M公司确定了改革后的薪酬结构，即岗效工资制。
1.岗效工资结构
岗效工资：基础工资+基数*系数+奖金
基础工资的影响因素有：职务、工龄、学历、职称
系数的影响因素：岗位
基数的影响因素：院与部门的效益
奖金的影响因素：业务部门，部门与个人的绩效管理部门，部门的贡献价值，个人的绩效
另外根据部门的实际工作性质和利润多少，对各部门的工资与奖金的比例进行了调整。对管理部门，薪酬中相对固定的部分即工资，适当增加比重，并且随着改革的继续推行，争取工资与奖金的比例最终维持在6：4的水平上；对大业务部门，这一比例基本没有什么变化，与部门业绩和个人绩效联系紧密的奖金仍是其薪酬的主要部分；小业务部门由于本身所涉及的专业属于辅助类，所以业务量和收入都比较少，主要面对的市场变化不大，因此也适当提高工资的比重，调整到4：6的水平。见表二：