制胜之道在人才

　　
　　这一规定，充分考虑到了技术人员的“智力资本”。在按业绩进行一次性奖励的同时，期权激励、配置股份作为一种方式被明确下来。更重要的是，这种“智力资本”已不仅仅限于科技人员。一些管理骨干和营销功臣也成为公司重点激励的对象。据介绍，在正泰称得上“百万富翁”的不下100人，其中，科技人员、管理人员和营销人员在其中占了很大的比例。
　　另外，根据马斯洛需要理论中不同群体需要层次的不同，公司又分析了其他员工群体的需要，并采取不同的激励措施来满足他们。公司投入大量资金，建立了高科技工业园、现代化宿舍大楼、员工食堂、娱乐活动中心，为员工提供了一个舒适的工作和生活环境；建立了职工养老保险制度，让员工老有所养，老有所依，解决了员工们的后顾之忧。公司还建立了“年度优秀正泰品牌人”评选制度，对获选的优秀正泰品牌人，除给予精神奖励和一定的物质奖励外，还组织到国内外参观、旅游和学习。
　　作为激励机制的有效保障，公司为每个岗位都制定了严格的考核制度，考核结果直接与工资和选拔任免挂钩，员工的积极性因此大大提高；正泰尊重每一位员工，正泰的员工就是正泰的主人，在公司的各项制度面前，人人平等。
　　营造温暖 情感留人
　　南存辉说，留人在钱更在情。人才难觅，人才难留，是众多企业的同感。有人为此开出了许多药方，如“高薪留人”等。南存辉认为，把人力当资本，给人才以高薪，这是理所当然的。人才既然进入市场，也如同商品，质量高的，价格自然也要高，这是符合价值规律的。另外，他认为，知识分子有个特点，即追求人格上的尊严比追求金钱上的满足更重要。所以，要给人才以大显身手的舞台，让他们有事业的成就感；要创造良好的生活环境、工作环境、人文环境；努力做到待遇留人、事业留人、感情留人、环境留人。
　　为了让员工们感受到企业大家庭的温暖，正泰集团成立了党委、工会、团委、妇联等群团组织，积极开展多项活动，为员工们排扰解难，办了许多实事。每周星期六上午党群的“主人翁谈心日”活动、团委的“青年热线”、“团员之家”的图书馆及各种活动使员工真正感受到企业的关爱。在正泰创业初期，南存辉曾在上海聘请了退休工程师王中江、宋佩良帮助开发产品。十年过去了，这些老人现已在家安享晚年，但他每次去上海都要去看望他们，嘘寒问暖，送上礼品。宋佩良老人感动得逢人便说：“南董事长对我这么好，真比我的亲人还亲！”在公司10周年庆典时，南存辉把这些老工程师全部请回了正泰。当他得知王中江工程师已移居巴西时，他发出传真邀请，支付3000美金的往返机票把他接回，只是为了让他坐主宾席，向他表示正泰的感激之情。当听到王中江工程师不幸去世的消息时，南存辉放下工作，直飞上海参加他的追悼会。这件事深深地感动了企业员工，南存辉的人格魅力也由此形成了无形的向心力，许多高级科技人员感慨地说：“我们不是图高工资而来，而是冲着南董事长的敬业精神和感人至深的待人之情而来的。”
　　全员保险 凝聚人心
　　民营企业推行全员社会养老保险，可能会令人难以置信。因为民营企业是由私人投资，企业所追求的是利润最大化，怎么还会掏腰包给员工交养老保险？很多国有企业尚且做不到全员保险，民营企业老板们会有这样高的觉悟吗？
　　然而，这也正是南存辉最受人推崇的举措之一，就是在全省率先推出了职工“全员社会保险”。这项始于2001年末的工作，被誉为正泰集团的“人心工程”。
　　“企业讲究以人为本，全员参保是企业凝聚人心的重要措施，是企业应尽的社会责任，关乎国运，惠及子孙，恩泽本人，有利于企业的发展。”基于这样的认识，南存辉遵照国务院《社会保险费征缴暂行条例》、《浙江省职工基本养老保险条例》等上级文件，积极推动全员社保工作，并将其视作企业吸引人、凝聚人、激励人、留住人的重要手段。
　　全员社保体现了企业的关爱，稳定了员工的人心，激发了大家的热情，推动了企业的发展。
　　南存辉对正泰员工的另一种“保”，就是积极维护员工的合法权益。在自己的员工受到不法侵害的时候，坚决地站在正义一边。而在员工们遇到困难时，他也常能慷慨付出，送去关爱之心。
　　南存辉的“保”，“保”出了人心，“保”出了凝聚力，“保”出了企业源源不断的发展动力。
　　关于继承人：
　　计划设立败家子基金
　　子承父业目前仍然是中国民营企业在接班人问题上的普遍选择。南存辉对继承人问题也不讳言。“现在，我们这里有第二代接班人和第三代接班人，我儿子是第三代的。”
　　现在，南存辉的三个孩子都在美国学习，用南存辉自己的话讲，“小的时候我自己没有完成学习的愿望，但是我必须让我自己的小孩受最好的教育。”南存辉说，“儿子大学毕业后，只要有能力就让他上，没能力就不让他上。但必须和其他员工一样，从基层做起，严格考核。我常常给小孩子们讲，我可能不会有很多的金钱留给你们，但我的创业精神、艰苦奋斗的精神更可宝贵。还包括现在对你们的教育，使你们能够获得学习的能力。”
　　南存辉在参加“浙江民营企业CEO圆桌会议”时说：“正泰有100多个股东，其中有9位高管。我们鼓励这些股东的子女念完书后不要直接进入正泰，而是到外面去打拼，在打拼过程中公司对他们进行观察和考验。若是成器的，可由董事会聘请到集团来工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些子女。”
　　南存辉表示，败家子基金的目的就是防止正泰集团高管子女将来接替父辈经营正泰时，也按股份多少而不是按能力高低来排“座次”，由此导致家族式管理，从而使正泰在儿孙手中败落。
　　
　　淡化家族色彩 实施股权配送
　　
　　与温州老板们普遍的家族经营相比，南存辉最与众不同的地方在于：自正泰成立之日起，他就矢志不渝地推行股份制，以“股权释兵权”。当他的股权从100％退到目前的不到20％时，正泰却在他的“减法”中发展得越来越大。
　　1991年，在与朋友合作创办的“求精开关厂”解体后，南存辉吸收弟弟、妹夫等家族成员入股，组建了典型的家族企业——温州正泰电器有限公司，南存辉个人占股60％以上。到1993年，正泰的年销售收入达到5000多万元。锋芒初露的南存辉意识到，正泰要想继续做大，必须进行一次脱胎换骨的变革。于是，南存辉充分利用正泰这张牌，走联合的资本扩张之路。他先后将当地38家企业纳入正泰麾下，于1994年2月组建了低压电器行业第一家企业集团。正泰股东一下子增加到数十个，而南存辉个人股权则被稀释至40％左右。
　　然而，在摸索中他渐渐发现，家族企业的一个致命弱点就是无法更多更好地吸纳和利用优秀外来人才。到1998年，几经思考的南存辉突破阻力，毅然决定弱化南氏家族的股权绝对数，对家族控制的集团公司核心层（即低压电器主业）进行股份制改造，把家族核心利益让出来，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。就这样，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的股份下降至20％多。数十位百万“知本”富翁诞生了。家族色彩逐步在淡化，企业却在不断壮大。如今，正泰集团的年销售额已超过150亿元，在低压电器产业中排名世界第三，并成为中国乃至亚洲低压电器产业的龙头老大。对此，南存辉坦言：“分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。”
　　在推行股份制改革，引进一系列的科学管理之后，外来人员更多地进入了企业的管理层，在这一过程中他们与家族人会产生一定的矛盾和磨擦，尤其是思想观念方面的冲突。对于这方面的协调工作，南存辉认为，包容最重要。只有学会了包容，企业才会发展得很快，同时，企业的管理也能够做到博大精深。南存辉提到了上海，他说，上海一直在打“中华牌”，所以它可以吸纳全国乃至全球最有实力的投资者。在这样一个地方，全球500强居然会有300多家投资落户。而对于我们民营企业来说，就是要看有没有一种胆量，敢不敢拿出自己最好的一块。除了上市，在和别人搞合作的时候，最起码要学会包容，“海纳百川，有容乃大”。若真能容得下，你就会把企业做得像大海一样的大。