企业文化在企业发展中是看似核心实则从属的因素。
眼下许多咨询界的同行以及研究院校的专家教授们不断强调企业文化是企业管理的核心，是企业管理的灵魂。企业也随之呼应，大谈企业文化，认为企业文化在企业经营中处于核心地位，似乎企业文化成了一个企业成长的老君金丹。因此，企业不舍成本的聘请咨询公司建设企业文化，认为只要与文化沾边的就是经营比较优秀的企业，否则企业就是有问题。
诚然，每个稍微有一点企业管理常识的人，都不会忽略文化对企业经营效果的巨大影响。但是问题在于，企业是在不断发展的市场中成长的，规模一天天在扩大，地域也在不断的拓展，由区域到全国向全球，面对不断变化的环境，企业要保持快速的成长又要确保丰厚的利润，就需要不断变革或转型。而在这不断变革转型的背后，又需要不断地对企业原有的方方面面进行相应的调整，诸如战略、人员、组织机构、绩效等，文化同样也不例外。那么，这个时候就需要我们思考，企业的变革是基于文化的要求而设定发展方向呢，还是要根据发展方向来调整文化？说到底也就是一个战略因文化而制定的问题，还是因战略而调整文化的问题。
其实，不管企业有没有意识主动建设企业文化，企业文化的雏形都是从企业成立那天起就存在了。企业文化的雏形一旦形成，其自身就可以通过多种途径生存与发展，并保持较长时期的稳定性。这种文化不是企业的口号、贴在墙上的标语、企业每天的早操、规范统一的服装等，而是渗透到了企业每个员工日常的工作习惯、思维习惯，还有一部分通过公司的制度、激励机制做了固化，由领导们天天谈论、会议上天天强调等。有这么一句话“习惯决定成就”，这句话通常有两个含义，好的习惯能够成就事业铸造辉煌，不好的习惯就会走入事业成功的反面了。通常组织的习惯也是一样，在这个层面上，企业强力塑造良好企业文化的积极意义就可见一斑了。
企业文化在企业发展过程中不断为企业提供着强大支撑的同时，给企业发展带来的桎梏也不在少数。大家在海尔激活“休克鱼”的兼并过程中，只是看到了海尔文化对结果起到的强大支持作用，可是往往忘了分析，为什么被兼并的公司可以这样快地被海尔文化所同化？其实，原因就在于在被兼并的公司中，他们的企业文化已经不能支撑企业根本战略目标持续健康稳定地发展了，所以才会被时代的洪流快速地淘汰掉。
企业处于一个激烈的竞争环境中，可能随时都会有被淘汰的命运。这种情况下，企业就必须不断调整其经营策略，经营方向，不断转型与变革，同时也必须不断地调整企业文化，使之与战略相呼应。
在企业发展过程中如果不能及时调整企业文化，以使之不断适应企业的战略发展，就会给企业发展带来极大的损失。联想3年前的多元化战略没有成功，我们可以从柳传志在谈论联想收购汉普时曾说过的“汉普给他上了一课”来剖析。就我看来，战略转型中联想强势的“制造文化”没有及时进行调整，无法包容整合汉普的“服务文化”。再看看联想在收购IBM的PC业务中，连续超过预期两个季度的报表，借用长江商学院的项兵院长对这次收购的评价：在资本上是联想收购了IBM，而在管理上是IBM整合了联想。
我们再看IBM在战略转型过程中，郭士纳对与IBM原有的文化进行的大胆变革，不仅扭转了IBM在PC机时代的颓势，更根据产业的发展成功转型服务，重新确立了IBM在信息产业领域的领先地位。
战略要变革，模式要重新设计，组织要调整，业务要取舍，制度要调整，那么文化也同样需要调整。在企业经营中也是一样，诸如战略、企业文化、六西格码、流程再造、信息化、平衡计分卡等都是企业实现资源高效配置的工具，实现企业利润的手段，企业文化亦然，我们需随企业战略的发展不断调整企业文化，使企业文化为我所用，万不可为其所累。