企业的竞争，实质上是人力资源管理制度的竞争——
人才的竞争将是中国石油企业面临的最大挑战之一。
加入WTO后，中国的石油市场不再是一个独立封闭的市场，国际石油巨头将依次大规模进驻。不管是狼来了，还是羊来了，中国都要与国际接轨，按国际规范运营，中国石油企业将面临前所未有的挑战。
企业的竞争，实质上是人力资源管理制度的竞争——人才的竞争将是中国石油企业面临的最大挑战之一。在计划经济年代，石油企业是人才向往的地方。然而现在，不仅人才难以引进，而且现有人才也在日趋流失。我们怎样留住人才，打好人才保卫战？加薪已经不能完全满足现代人的需要，还需要一套完整的方案，不仅留住员工的人，更要留住员工的心。
人才为什么会流出去？
石油企业人事制度仍存在体制性障碍，使人才流失加剧。企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有了好的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没有好的人力资源管理制度，即使现有的人才也会弃之而去。由于尚未完全建立起市场化的选人用人机制，大多数人才选择到外资企业、民营企业，不愿到艰苦的石油企业；即使由于某种原因到了石油企业，一段时期后也往往会选择离开。
因此，石油企业急需建立起一套有效的留人机制。市场经济体制下，人才流动是大势所趋，继续沿用以前的老办法，靠卡、压显然很难继续发挥作用，而靠事业留人、待遇留人、感情留人的新机制尚未建立起来，继续发展下去，势必会加剧企业的人才流失。
尤其值得一提的是，目前石油企业对人才的待遇与其他企业相比缺乏竞争力。近年来，随着环境的变化，石油企业对人才的认识有所转变，但用人仍然是只问价格，不问能力。如果一个人能给企业增加1000万的价值，给他900万，企业也合算。入世后，外企“优质优价”的用人理念势必会吸引国内大量优秀人才，国内企业的人才流失将进一步加剧。
人才怎样才能留下来？
一、强化战略意识，制定人力资源开发规划
人力资源丰富且成本低一直是我国企业参与国际竞争的最大优势，但是人力资源质量不高也是公认的事实。人才的过剩与短缺现象并存，很大程度上与缺乏科学的、与企业发展相配套的人力资源规划有关。
中国石油、石化两大集团目前都已明确制定了人力资源开发的规划，提出了建立企业经营管理人才、专业技术人才、生产操作人才三支队伍的设想，开始构筑企业未来需要的人才架构。随着环境发展的要求，石油企业必须转变观念，树立企业发展的新观念。即企业的发展靠科技，科技的发展靠人才，人才的发展靠能力，能力的提高靠建设。只有强化战略意识，制定出合理的人力资源开发规划，才能有效合理地利用人才，从根本上防范核心人才的流失，使企业在竞争中立于不败之地。
二、加大培训力度，提高员工素质
除了薪酬之外，员工通常还会考虑自身能力的提高、自身的职业发展问题。企业应该为员工提供提高专业技能的机会，畅通技术经验交流的通道，定期或不定期地举办各种培训、讲座或会议。能够作为代表参加的员工，心里会充满喜悦，认为这是公司对自己能力的肯定；同时，也可以作为一项很重要的经历，成为自己的一个资历。对于有抱负的员工而言，这比实际的金钱酬劳更有吸引力。除了短时间的培训外，有些企业奖励员工继续深造，对于在职进修的员工，给予补助或者停职留薪，甚至带职带薪。
从企业的角度来看，人才是公司的骨干，只有肯对人投资，企业才能突破现状，顺利成长。但是企业培训人才要有一个前提，即企业的决策者要把培训的内容与企业的实际需求和外部环境的变化结合起来，合理地确定培训的内容，以保证培训的结果符合企业的需要，并且可以兼顾员工的成长。
三、建立多元化的人才发展机制
人才的发展应是多元化的，不同领域、行业和类型的人才应有不同的发展通道。重学历、轻技术，以文凭、身份论人才是导致当今高级技工断档的重要原因。
企业发展不仅需要博士生、研究生等高层次的研究型人才，也需要一大批实践型、技能型的人才；企业创新不仅需要工程师，更需要技术工人，他们都是企业发展不可或缺的人力资源。只有建立起多元化的人才发展机制，才能树立起多元化的人才价值导向。只有把各个方面、各个层次的人才用好、用活，才能充分发挥人才的潜能，企业才会充满生机。
四、改革分配制度，建立吸引、凝聚人才的激励机制
员工在衡量是否跳槽的时候，很多情况下，会优先考虑企业的福利与待遇问题。石油企业目前正在逐步建立人才的科学考核体系，将薪酬与考核业绩挂钩，鼓励优秀人才脱颖而出，并开始探索引入社会劳动力市场价格，建立拉大收入差距的机制，但尚处于起步阶段，还有待进一步加强。另一方面，精神激励也是重要的手段。人人都需要被认同，对工作突出的员工，应给予必要的荣誉奖励。但切忌评比过多，使荣誉的含金量大大降低，起不到应有的作用。
五、建立参与式的决策过程
在传统的思维模式里，所谓“管理”就是通过部属来完成工作。然而，随着时代的进步，这个看法已经有些落伍了。
现代“管理”的新定义应该是，与部属共同将事情做好。“管理”也是让部属决策的过程，不仅要肯定部属的价值、承认部属的贡献，更重要的是，必须激发部属的团队精神。参与式管理的目标就是，使人人都能够成为问题的解决者，而不是仅仅依赖少数热心参与解决问题的人。每一个管理顾问，对于参与式管理以及类似的管理问题，都有一套方法或者模式。使用经过测试或者标准化的模式，效益虽然可以达到保证，但是在使用的时候，组织必须确定，哪一种方式更适合自己——毕竟，量身订做的衣服才会更合体。
员工参与制定的决策，可以执行得更为彻底。员工也在参与的过程中，有了“主人翁”的感觉，大大提高了对企业的忠诚度。
本栏编辑/张春昕
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