“超级明星”ＶＳ“不老神童”

　　“超级明星”，是指高速发展但管理手段相对滞后的企业，这类企业的目标是追求稳速发展；“不老神童”，是指已有一定知名度但目前发展速度过缓的企业，这类企业的目标是重现活力。如何设计绩效指标，才能使得目标不同的企业各得其所？
　　
　　处于不同发展阶段的企业，会采取不同的管理策略，作为管理执行手段，绩效指标也自然会有所不同。这里，选取我所做过的两个典型咨询案例，看看两类企业绩效指标有何不同。
　　一类企业为“超级明星”。这样的企业，连续三五年业绩高速增长（每年递增50％—100％），快速的发展源于其特定的市场机遇，以及对于关键竞争要素的准确把握。业务的扩张带来人员数量的膨胀，使得管理手段显得相对滞后，这样的企业需要通过绩效考核完成由“草莽英雄”向“正规军”的转变，需要保持发展速度、形成核心能力、稳定胜果。因此，这类企业绩效考核的目标是追求稳定。
　　另一类企业，可称之为“不老神童”。这样的企业，曾经是10多年前叱咤风云的行业领袖，其品牌家喻户晓，但在此后10多年间，企业主要依靠昔日的光芒生存，发展速度有限，后起之秀、外来的强者已经在威胁，甚至已经拿走了他们的“奶酪”。这样的企业需要通过绩效考核产生动力，使企业打破休眠状态，重新进入快速发展的轨道。因此，这类企业绩效考核的目标是激活。
　　如何通过绩效指标的设置，使得“超级明星”稳速发展、“不老神童”重现活力？
　　
　　“超级明星”，稳速发展
　　
　　山东某新兴房地产企业，成立时间6年，在最近的3年内，业绩连续增长100％，人员年递增40％，成为业内的明星。但企业的制度、流程尚不完善，管理中“人治”的成分明显偏大。在此前提下，企业需要解决的问题包括：
　　◆通过建立客观、公正、全面的考核机制，在企业内部建立公平的组织氛围，能者上、庸者下；
　　◆实现企业管理的正规化、效率的提高、管理水平的提升；
　　◆帮助管理经验不足的、年轻的管理者们迅速成长起来，肩负起管理责任，满足跨区域发展的需要。
　　在设计该企业的绩效指标体系时，考虑到其自身的需求和存在的问题，我们将工作分为四大步骤：
　　一、根据战略目标，应用平衡计分卡方法，形成部门考核指标库；
　　二、结合流程，对各部门、各岗位的职责进行梳理和完善，提取关键业绩指标，对上述指标库进行完善；
　　三、形成部门级考核指标，签订目标责任书，指标包括三类：
　　
　　四、 以岗位职责、流程控制点为基础，将部门考核指标分解为岗位考核指标。
　　在本案例中，考虑到企业连续几年的快速发展、管理手段的滞后以及对于业绩的过分关注，我们提出：通过平衡计分卡的操作，使得企业全面关注可持续发展的四个构面（财务、顾客、运营、发展）；同时，通过职责的梳理，使得各部门明确各自的职责；最后，将平衡计分卡的战略目标与职责结合，形成部门级考核指标，并进行分解和落实。在这一过程中，我们强调了各级管理者的参与，使得那些业务经验丰富、管理经验欠缺的年轻的管理者们理解了职责、考核的意义与方法，对于促进其成长为综合管理者、业务单元经营者具有积极的作用。
　　
　　“不老神童”，重现活力
　　
　　广东某家用电器制造企业，已成立12年，在开始的2—3年迅速形成了品牌和业务规模，而在此后的数年里，业绩徘徊在5%—10％的增长率，去除GDP的增长因素，业绩实际上是处于原地踏步的状态。企业在多个产品的不同层面，遭遇跨国企业、国内后起之秀、国内家电巨头、本地杂牌企业的夹击，优势逐渐丧失，外部竞争压力巨大；而企业内部，管理氛围松散，效率不高，压力不足，缺乏绩效导向的氛围，活力不足。
　　在此前提下，企业需要解决的问题包括：
　　◆建立绩效导向的组织氛围，实现业绩的有效突破，以及对于企业的激活；
　　◆通过组织优化，明确责任，使得战略目标可以落实到每个个体；
　　◆提高绩效管理体系本身的科学性和公平感，获得员工认同，避免流于形式，或者主观臆断；
　　◆激励到位，提高激励强度。
　　为此，配合业绩考核，企业在我方的建议下进行了组织变革，成立了产品事业部，将产品线的经营责任下放给事业部；同时，启动“管理整风”运动，全面整肃劳动纪律和企业作风。上述活动为绩效管理的开展创造了良好的组织氛围。
　　在此系统的设计中，考虑到企业的问题和需求，我们将工作分为四大步骤：
　　一、应用关键成功因素分解法，形成部门、事业部考核指标库；
　　二、结合流程，对各部门、各事业部的职责进行梳理和完善，提取关键业绩指标，对上述指标库进行完善；
　　三、形成部门级考核指标，签订目标责任书，指标包括三类：
　　
　　四、对于基层，由于该企业成立时间较长，具有一定的管理基础，我们采用目标管理的方式，强调部门负责人在业绩考核中的责任，强调管理者与员工的协商及员工的主动参与，以部门考核指标、岗位职责、流程控制点为基础，将目标考核与部门日常管理相结合。
　　在本案例中，考虑到企业的“假休克状态”，我们在考核中运用了“关键成功因素分解法”，突出“成功所需要的关键”，强调结果导向而不是平衡，所选取的指标较少，而且其中80%—90％的权重直指结果，这意味着每一项要素的得分对于个人激励的影响大大增加，促使被考核者关注有限的领域，集中资源在有限的领域取得突破。
　　通过上述绩效考核方案的推进，配合企业其他方面的改善与革新，企业当年业绩实现增长35％，在多个产品领域取得了良好的业绩。
　　归纳起来，绩效考核有“三重身份”：一是作为战略落实的手段，从战略的明晰和分解出发，通过目标分解，将战略目标落实到部门及个人，确保战略的实现；二是作为人员管理的手段，从岗位职责出发，并据此对其设定考核目标，考核的目标是考察任职者是否良好地履行了职责；三是作为流程控制的手段，将流程作为企业运营管理的主线，而流程的效率与效益也要通过具体的指标显现和控制。
　　具体到不同的企业，不同的发展阶段，针对不同的问题，突出绩效考核的属性并据此设计工具和方法，是我们首先要考虑的问题。在上述案例中，从追求稳定的角度，我们的绩效考核更多地强调其作为管理手段的属性；但在激活的过程中，绩效考核则强调战略性的突破，更多地剑指结果，刺穿平庸的风气——有所侧重地解决问题，永远是我们成功的关键。
　　
　　作者简介
　　段磊 北京大学博士研究生，北大纵横管理咨询公司副总经理、高级合伙人，资深咨询师、培训师。