跨国公司身边的小巨人
来源：网络发布时间：2008-03-10
从1995-2000年间，博彦甚至没有自己的销售团队。与微软合作后，这些大跨国公司客户几乎都是通过别人介绍主动找上门来的。
比亚迪在淘得第一桶金之后，逐步进入高端电池市场，依靠的也是对技术的持续投入。
2000年，王传福投入大量资金开始了锂电池的研发，很快拥有了自己的核心技术，并成为摩托罗拉第一个中国锂电池供应商。2001年，比亚迪公司锂电池市场份额上升到世界第四位，而镍镉和镍氢电池上升到了第二和第三位，实现了13.65亿元的销售额，纯利润高达2.56亿元。
目前，比亚迪以近15%的全球市场占有率成为中国最大的手机电池生产企业，在国际市场上正与日本三洋一决雌雄。目前，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。
关键问题：知识产权保护
如何得到跨国公司的合作信任
安全问题更是跨国公司敏感的神经。博彦的项目都是处于跨国公司新产品上市前的阶段，能否保证其不被泄露，知识产权能否得到保护，是合作中的关键。
一般在合作前，跨国公司都会发来一个长长的调查表。即使达成合作后，每一年客户也会派人专门对安全问题进行审核。
就在几天前，一个大客户专门派人在博彦呆了整整一天。他们准备了五个表，每个表里面有70个问题。首先让博彦科技专设的安全经理全部回答一遍，然后再随意抽查员工，看安全经理回答得是否属实。
这里面一般涉及到政策、流程、硬件、软件环境等问题，并且通常是环环相扣。比如说，它会问道“你的网络管理，多长时间换一次密码？”如果是一年换一次，那显然时间太长。但如果回答“一个月换一次”，客户就会问，“这么频繁员工能记得住吗？如果记不住，会不会写下来呢？”如果将密码写下来显然就是违反规定的。
现在由于博彦已经拥有众多的跨国公司客户，并且他们相互间还是竞争对手，公司甚至在物理上将服务这些客户的员工隔离开来。公司有两栋办公楼，像IBM和微软的项目组就各自在两栋楼里。他们的门进、网络都是各自独立的。即使有时候在一栋楼里，也会在不同的楼层。
王斌说，现在公司除了在做一些质量方面的认证，还主动在做安全保密方面的认证。“有时候，只要你跟客户提到这些词，他们就知道你是明白的。”
关键优势：低成本
怎样能与跨国公司持续共同发展
与三星的合作，不仅让华益盛的模具制造工艺达到了世界水平，更借助三星的光环，让华益盛的知名度大增。尼桑、雷诺、沃尔沃、菲亚特等汽车巨头相继而来。邹强也开始将自己的企业定位于“中国大型汽车模具制造商”，在其名片的最上方赫然印着这几个字。
为什么那么多跨国公司选择华益盛呢？邹强道出了秘密：“是价格，是中国廉价的劳动力价格。”正是这样低的价格让国外的模具厂商濒临破产。
在国际竞争中，华益盛是靠价格脱颖而出。而在面临国内模具厂商的竞争时，劳动力的廉价就无优势可言了。“我现在两班倒，他们可以三班倒，四班倒。”的确，华益盛取胜的关键还是在于技术上的优势。而对技术的重视，才使得华益盛的模具能得到大公司的青睐。
每年600万的研发投入和50人的研发中心，对于邹强来说这些都是企业立足的根本。
现在的华益盛年营业额近2亿，相比跟跨国公司合作之前，这个数值已翻了近百倍。对技术上的狂热追求在留住跨国公司的同时，也将国内同业竞争者拒之门外。
虽然低廉的劳动力代替高昂的自动化生产线,给初创的比亚迪缓解了资金压力。但是低成本的优势也有逐渐消退的迹象。截至去年12月底，比亚迪2005年总营收达到64.98亿元，利润5.29亿元，较上年同期的10.37亿元下跌了49%。
2005年被王传福认为是他“11年经营历史中最困难的一年”。
事实上早在2005年中期，比亚迪业绩的滑落已经有端倪可见。截至2005年6月底，比亚迪的净利润同比下滑48%，仅有2.48亿元。电池业务的销售收入20亿元，同比下降9%，盈利2532.7万元，较去年同期的4299.1万元下跌了41%。值得注意的是自比亚迪上市以来，锂电池业务出现了首次下滑。
这是由于受到国内手机厂商份额不断滑落的影响，即使比亚迪的锂电池业务在国际手机厂商那里有所增加，但也不足以抵消国内手机厂商锂电池业务的下降。同时，2005年来自台湾的正葳精密收购比亚迪起家大客户摩托罗拉天津手机电池代工厂，也给比亚迪造成了相当大的威胁。
这种情况一直延续到年底。比亚迪整体电池业务盈利大幅下降，毛利率由过去的26.5%下降到22.4%。特别是锂电池销售同比下滑了40%。今天的情况是当初接受《英才》记者采访的王传福所始料不及的。
关键选择：今后的路该怎么走
从以跨国公司为师到与跨国公司同台竞争
三年前的王传福像当初的丰田学习，以学习欧美制车工艺起家，买来十几部品牌车，进行拆解，逐一零件进行分析，不放过一颗螺丝钉。从以跨国公司为师到与跨国公司同台竞争。
进入2006年后，F3的“狂飙猛进”似乎预示着比亚迪三年的巨大投入将要进入收获期。
数据显示，今年一季度，比亚迪F3夺得了“三冠王”：全国产量增幅冠军(1045.04%)、销量增幅冠军(877.91%)、国内单款家庭轿车的销量冠军(11213辆)。截至6月中旬，比亚迪共售出3.7万辆F3。
不过对于汽车业务的“曙光初现”，董事局主席王传福也有比较清醒的认识，“F3之所以定价这么低，无非因为品牌不足以拉动市场，所以用性价比来吸引第一批用户，相当于牺牲应有的利润。现在离成功还有很远。毕竟比亚迪目前占乘用车市场份额仅1.25%，要想驾驭未来的中国汽车业，比亚迪才刚刚上路。”
对于正葳精密收购摩托罗拉天津手机电池代工厂，王传福认为，“这不会对比亚迪有什么影响。”虽然王传福如此表态，但是正崴却就此表示，双方关系已经由“采购合作”上升为“策略合作”。
螳螂捕蝉，黄雀在后。在竞争对手进入比亚迪起家产业的同时，比亚迪同样完成了手机产业的全面布局。除了手机电池外，比亚迪在机壳、柔性电路板、手机显示屏、手机模具制造等各环节均已涉猎。因此，这一收购意味着泛鸿海集团与比亚迪在整个手机产业链上，将面临贴身竞争的局面。
与比亚迪在通过小巨人的身份积累了资金，开始转型不同，王斌却准备将博彦的这条软件外包之路一直走到底。
在开始涉足软件外包领域时，博彦的业务主要侧重在跨国公司软件的本土化上。现在随着本地化越来越容易，这一方面的业务只占到百分之十几。博彦80%多的业务现在嫁接在跨国公司的研发中心之中，软件开发和测试成为公司的重点。
现在，除了原有的巨无霸型跨国公司客户，一些10亿美元左右规模的跨国公司，也开始成为博彦的客户。当他们在中国设立离岸的研发中心时，博彦帮助承担了很重要的研发任务。
而这些客户的获得还得益于2002年博彦的先见之明：在美国和日本设立分公司，直接到海外去拿单。
最开始因为自己规模小，王斌就和他的员工在中国本土等着跨国公司来中国发展。后来在服务的过程中，客户经常要求他们去美国等地出差，王斌渐渐发现，那是一个更大的市场，为什么不到他们的家门口直接拿单呢？
在当时，博彦是服务类企业里在海外设厂的第一家公司。现在博彦通过离岸拿的项目占现在业务量的80%，并且这部分业务的利润平均达到20%多，高于国内订单的利润率。2005年，博彦的营业额接近2000万美元，这个规模和印度最大的软件外包公司塔塔还无法相提并论，不过王斌已经在积极地筹备上市，相信他的目标不止现在看到的那么大。
中小企业赖以生存的方式主要有
一、从事行业供应链中高危险、高污染、大企业都不愿意做的环节（例如：医药行业中，很多中小企业给大企业提供原料药、中间体初产品）；
二、拥有高科技行业中一项或者几项技术特长，给大企业提供元器件、芯片、固化软件等服务；
三、给大企业提供技术方案，像手机、家电行业，有很多上游的中小设计公司，给国内各大厂家卖方案；
四、给大企业提供工业设计、广告设计等脑力要求较高的服务；
五、给大企业提供咨询、培训等专业能力要求较高的服务；
六、给大企业提供报关、电脑网络维护、人事外包、人才租赁等大企业非核心业务的服务。
比亚迪在淘得第一桶金之后，逐步进入高端电池市场，依靠的也是对技术的持续投入。
2000年，王传福投入大量资金开始了锂电池的研发，很快拥有了自己的核心技术，并成为摩托罗拉第一个中国锂电池供应商。2001年，比亚迪公司锂电池市场份额上升到世界第四位，而镍镉和镍氢电池上升到了第二和第三位，实现了13.65亿元的销售额，纯利润高达2.56亿元。
目前，比亚迪以近15%的全球市场占有率成为中国最大的手机电池生产企业，在国际市场上正与日本三洋一决雌雄。目前，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。
关键问题：知识产权保护
如何得到跨国公司的合作信任
安全问题更是跨国公司敏感的神经。博彦的项目都是处于跨国公司新产品上市前的阶段，能否保证其不被泄露，知识产权能否得到保护，是合作中的关键。
一般在合作前，跨国公司都会发来一个长长的调查表。即使达成合作后，每一年客户也会派人专门对安全问题进行审核。
就在几天前，一个大客户专门派人在博彦呆了整整一天。他们准备了五个表，每个表里面有70个问题。首先让博彦科技专设的安全经理全部回答一遍，然后再随意抽查员工，看安全经理回答得是否属实。
这里面一般涉及到政策、流程、硬件、软件环境等问题，并且通常是环环相扣。比如说，它会问道“你的网络管理，多长时间换一次密码？”如果是一年换一次，那显然时间太长。但如果回答“一个月换一次”，客户就会问，“这么频繁员工能记得住吗？如果记不住，会不会写下来呢？”如果将密码写下来显然就是违反规定的。
现在由于博彦已经拥有众多的跨国公司客户，并且他们相互间还是竞争对手，公司甚至在物理上将服务这些客户的员工隔离开来。公司有两栋办公楼，像IBM和微软的项目组就各自在两栋楼里。他们的门进、网络都是各自独立的。即使有时候在一栋楼里，也会在不同的楼层。
王斌说，现在公司除了在做一些质量方面的认证，还主动在做安全保密方面的认证。“有时候，只要你跟客户提到这些词，他们就知道你是明白的。”
关键优势：低成本
怎样能与跨国公司持续共同发展
与三星的合作，不仅让华益盛的模具制造工艺达到了世界水平，更借助三星的光环，让华益盛的知名度大增。尼桑、雷诺、沃尔沃、菲亚特等汽车巨头相继而来。邹强也开始将自己的企业定位于“中国大型汽车模具制造商”，在其名片的最上方赫然印着这几个字。
为什么那么多跨国公司选择华益盛呢？邹强道出了秘密：“是价格，是中国廉价的劳动力价格。”正是这样低的价格让国外的模具厂商濒临破产。
在国际竞争中，华益盛是靠价格脱颖而出。而在面临国内模具厂商的竞争时，劳动力的廉价就无优势可言了。“我现在两班倒，他们可以三班倒，四班倒。”的确，华益盛取胜的关键还是在于技术上的优势。而对技术的重视，才使得华益盛的模具能得到大公司的青睐。
每年600万的研发投入和50人的研发中心，对于邹强来说这些都是企业立足的根本。
现在的华益盛年营业额近2亿，相比跟跨国公司合作之前，这个数值已翻了近百倍。对技术上的狂热追求在留住跨国公司的同时，也将国内同业竞争者拒之门外。
虽然低廉的劳动力代替高昂的自动化生产线,给初创的比亚迪缓解了资金压力。但是低成本的优势也有逐渐消退的迹象。截至去年12月底，比亚迪2005年总营收达到64.98亿元，利润5.29亿元，较上年同期的10.37亿元下跌了49%。
2005年被王传福认为是他“11年经营历史中最困难的一年”。
事实上早在2005年中期，比亚迪业绩的滑落已经有端倪可见。截至2005年6月底，比亚迪的净利润同比下滑48%，仅有2.48亿元。电池业务的销售收入20亿元，同比下降9%，盈利2532.7万元，较去年同期的4299.1万元下跌了41%。值得注意的是自比亚迪上市以来，锂电池业务出现了首次下滑。
这是由于受到国内手机厂商份额不断滑落的影响，即使比亚迪的锂电池业务在国际手机厂商那里有所增加，但也不足以抵消国内手机厂商锂电池业务的下降。同时，2005年来自台湾的正葳精密收购比亚迪起家大客户摩托罗拉天津手机电池代工厂，也给比亚迪造成了相当大的威胁。
这种情况一直延续到年底。比亚迪整体电池业务盈利大幅下降，毛利率由过去的26.5%下降到22.4%。特别是锂电池销售同比下滑了40%。今天的情况是当初接受《英才》记者采访的王传福所始料不及的。
关键选择：今后的路该怎么走
从以跨国公司为师到与跨国公司同台竞争
三年前的王传福像当初的丰田学习，以学习欧美制车工艺起家，买来十几部品牌车，进行拆解，逐一零件进行分析，不放过一颗螺丝钉。从以跨国公司为师到与跨国公司同台竞争。
进入2006年后，F3的“狂飙猛进”似乎预示着比亚迪三年的巨大投入将要进入收获期。
数据显示，今年一季度，比亚迪F3夺得了“三冠王”：全国产量增幅冠军(1045.04%)、销量增幅冠军(877.91%)、国内单款家庭轿车的销量冠军(11213辆)。截至6月中旬，比亚迪共售出3.7万辆F3。
不过对于汽车业务的“曙光初现”，董事局主席王传福也有比较清醒的认识，“F3之所以定价这么低，无非因为品牌不足以拉动市场，所以用性价比来吸引第一批用户，相当于牺牲应有的利润。现在离成功还有很远。毕竟比亚迪目前占乘用车市场份额仅1.25%，要想驾驭未来的中国汽车业，比亚迪才刚刚上路。”
对于正葳精密收购摩托罗拉天津手机电池代工厂，王传福认为，“这不会对比亚迪有什么影响。”虽然王传福如此表态，但是正崴却就此表示，双方关系已经由“采购合作”上升为“策略合作”。
螳螂捕蝉，黄雀在后。在竞争对手进入比亚迪起家产业的同时，比亚迪同样完成了手机产业的全面布局。除了手机电池外，比亚迪在机壳、柔性电路板、手机显示屏、手机模具制造等各环节均已涉猎。因此，这一收购意味着泛鸿海集团与比亚迪在整个手机产业链上，将面临贴身竞争的局面。
与比亚迪在通过小巨人的身份积累了资金，开始转型不同，王斌却准备将博彦的这条软件外包之路一直走到底。
在开始涉足软件外包领域时，博彦的业务主要侧重在跨国公司软件的本土化上。现在随着本地化越来越容易，这一方面的业务只占到百分之十几。博彦80%多的业务现在嫁接在跨国公司的研发中心之中，软件开发和测试成为公司的重点。
现在，除了原有的巨无霸型跨国公司客户，一些10亿美元左右规模的跨国公司，也开始成为博彦的客户。当他们在中国设立离岸的研发中心时，博彦帮助承担了很重要的研发任务。
而这些客户的获得还得益于2002年博彦的先见之明：在美国和日本设立分公司，直接到海外去拿单。
最开始因为自己规模小，王斌就和他的员工在中国本土等着跨国公司来中国发展。后来在服务的过程中，客户经常要求他们去美国等地出差，王斌渐渐发现，那是一个更大的市场，为什么不到他们的家门口直接拿单呢？
在当时，博彦是服务类企业里在海外设厂的第一家公司。现在博彦通过离岸拿的项目占现在业务量的80%，并且这部分业务的利润平均达到20%多，高于国内订单的利润率。2005年，博彦的营业额接近2000万美元，这个规模和印度最大的软件外包公司塔塔还无法相提并论，不过王斌已经在积极地筹备上市，相信他的目标不止现在看到的那么大。
中小企业赖以生存的方式主要有
一、从事行业供应链中高危险、高污染、大企业都不愿意做的环节（例如：医药行业中，很多中小企业给大企业提供原料药、中间体初产品）；
二、拥有高科技行业中一项或者几项技术特长，给大企业提供元器件、芯片、固化软件等服务；
三、给大企业提供技术方案，像手机、家电行业，有很多上游的中小设计公司，给国内各大厂家卖方案；
四、给大企业提供工业设计、广告设计等脑力要求较高的服务；
五、给大企业提供咨询、培训等专业能力要求较高的服务；
六、给大企业提供报关、电脑网络维护、人事外包、人才租赁等大企业非核心业务的服务。