高级人力资源管理师 考试复习资料

导论:第一节  战略性人力资源管理

001战略性人力资源管理：

1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；2）通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；3）通过变革来提高对环境的适应能力。

002人力资源管理的5p模式：

人力资源哲学（philosophy）、人力资源政策（policies）、人力资源规划(programs)、人力资源职能（practices）、人力资源流程（processes）

003人力资源职能：6大职能：

第二节  高级人力资源管理者的任务

004在形成机制方面，人力资源管理的任务分为三部分：

1）为了创造价值，建立激励机制；2）为了评价价值，建立绩效管理机制；3）为了分配价值，建立竞争性薪资结构。

005高级人力资源管理者的角色和任务：

新时期的要求：1、熟悉本公司的业务；2、具有经营者的良好的心理状态；3、扎实的人力资源管理知识；4、管理咨询和沟通技能；5、了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；6、懂得进行人力资本管理；7、能进行团队设计和培养；8、掌握基本的人力资源管理技术；9、具有个人主动性；10、有较好的工作组织能力。

006部门管理者的人力资源管理职责：

首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。

007高级人力资源管理者的角色定位：

与其他管理人员合作中职责为：1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5）员工的支持者；6）人力资源管理的支持者；7）可信任者。

角色定位：1）计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服务员。 

第一章  工作分析与胜任特征评估

第一节 工作分析

008工作分析：

也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。

009工作分析包括：

岗位的性质、特点、责任、权限、环境、条件、任职资格、能力素质要求等

010工作分析的过程（6个步骤）：

1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰写说明书。

011常用的工作分析方法：

1)现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷法；5）综合分析法。

012常用工作分析问卷：

1)职位分析问卷（paq，position analysis questionnaire）  共包括194个项目

    a)构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。

    b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。

    c)缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。

d)适用范围：技术和半技术性工作

第二节 胜任特征评估

013、研究的三种思路：1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。

014、胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。

深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。

自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。

因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。

参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。

000、胜任特征的种类：1）基准性胜任特征；2）鉴别性胜任特征：共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。

000、胜任特征模型的建构

胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。

000胜任特征模型建构的五步骤：1）定义绩效标准。2）确定效标样本。3）获取数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。4）分析数据。5）验证胜任特征模型。

000、获取胜任特征数据资料的主要方法：1）专家小组讨论和问卷调查2）行为事件访谈法

000访谈实施要求：1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；3）访谈需较长时间（一般1－3小时）；4）访谈者需接受专门的技巧训练；5）对访谈的内容需作录音记录。 

000、胜任特征模型在人力资源中的应用（缺，图）

第二章 人力资源规划 第一节 组织战略与人力资源管理

000、两种企业竞争战略的对比分析

技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。

人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。

000、企业竞争策略的确定

1）产品廉价竞争策略。2）产品独特性竞争策略。

000、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。

000内部导向战略特点：1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。

000、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。

企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。 

000（缺）

000（缺）

第二节 组织设计

000企业发展战略决定了组织结构的不同形式：4种（缺）：

000、企业战略与组织结构的关系

企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。

体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。

企业战略目标                 企业资源配置                  企业组织结构

企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统；

调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。

体现三个原则：

1）以系统为主，以功能为辅的原则；2）以效率为主，以结构为辅的原则；3）以工作为主，层次为辅的原则。

000、组织设计的内容主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。

000需考虑的权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。

000、组织设计原则：1）任务与目标明确；2）专业分工与协作；3）指挥统一；4）管理幅度有效；5）权责利相结合；6）稳定性和适应性相结合；7）执行和监督机构分设。 

第三节 企业人力资源管理制度规划（无要求）

第四节 审核人力资源管理费用预算

000、审核的基本程序：

审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。

1）审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目是否齐全；注意国家政策变化。

2）审核费用预算，依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；社保；领导的工资指导思想。

000、审核的基本要求

1）保证人力资源管理费用预算的准确性。

（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。基准线、预警线、控制下线。

（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。

（3）关注消费物价指数。

2）审核下一年度的人力资源管理费用预算。

3）预算人力资源管理费用要有成本利润意识。

两种模式：收入－利润＝成本  收入－成本＝利润

人力资源管理费用 材料成本 企业管理费用 销售费用 财务费用 

直接成本  间接成本 

企业总成本 

3、审核人力资源管理部门的费用预算

原则：分头预算、总体控制、个案执行

项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。 

第三章  招聘与配置 第一节  招聘的环境分析

000招聘外部环境分析

1）技术的变化。

2）产品和服务市场状况(多选)

市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响。

3）劳动力市场

市场的供求关系；市场的地理范围。

4）竞争对手（1招聘人员类型、条件、2招聘方法、3薪金水平、4用人政策等）

000、招聘内部环境分析

1）组织战略2）职位的性质：a职位的挑战性和职责、b职位的发展和晋升机会。

3）组织内部的政策与实践：a人力资源规划、b内部晋升政策。

第二节  招聘规划与吸引策略

000、制定招聘规划的原则

1）  充分考虑内部、外部环境的变化；2）确保单位员工的合理使用；3）使单位和员工都得到长期利益。

000、招聘规划的分工与协作:高级管理层,部门经理,人力资源部门.

003、通常单位吸引人的优势：

1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。

004吸引人才的策略：

1）与职业中介机构保持紧密联系；2）留意建立自己的人际关系网；3）向应聘者介绍企业的真实信息；4）利用廉价的“广告”机会；5）营造尊重人才的氛围;6）巧妙地得到候选人的名单。 

第三节  选拔与评估

001、心理测试特点：a代表性测定、b间接性测定、c相对性测定、d标准化测定。

002、心理测试的种类：a能力测试：b人格测试： c兴趣测试：d学业成就测试。

003、心理测试的衡量标准：

1标准化：测试题目的标准化；施测的标准化；评分的标准化；分数解释的标准化。

2效度：主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。

3信度：衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定、可靠，则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。

4常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构。

004、心理测试的选用要求：时间：费用：实施：表面效度：测试结果：

005、使用心理测试的要求：

（1）要对使用心理测试的人进行专门训练；（2）要将心理测试与实践经验相结合；（3）要妥善保管好心理测试结果；（4）要做好使用心理测试方法的宣传。

006、结构化面试：

007、结构化面试的设计

（1）分析岗位要求，建立测评要素体系（关键事件访谈）

（2）确定题目构成，设计编排面试题目：

结构化面试试题分4种类型：智能型、情境型、行为型、投射型。

（3）明确评分标准，规划测评实施过程

008、结构化面试的准备

材料准备：环境要求：人员准备：

009、结构化面试的实施技巧★★★

1掌握面试程序的技巧；2与考生建立信任的技巧；3把握时间进度的技巧；4提问、追问和插话的技巧；5避免评分误差的技巧：

010、认知偏差包括：第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响。

011、评价中心概念：一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由测评人员观察候选人的具体行为，并给予评分。

012、评价中心的特点：针对性；综合性；动态性；高效性；

013、评价中心的测试方法：文件筐处理；无领导小组讨论；还有角色扮演；案例分析；模拟面谈；公文写作；演讲。

014、背景调查原则：1）只调查与工作有关的情况；2）重视客观内容的调查核实；3）慎重选择“第三者”；4）估计调查材料的可靠程度；5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。 

缺第四节 培训评估

第四章  培训与开发  第一节 企业培训系统设计

00