成功构建ｅＨＲ系统的五大环节

　Internet／Intranet的普及应用使信息流突破部门限制延伸到企业内外各个角落，HR管理体系也突破了原有的封闭模式，其业务流程再造将企业上下各级管理者及普通员工都纳入进来，eHR系统应运而生。
　　与传统人力资源管理系统不同，eHR系统从“全面人力资源管理”角度出发，利用Internet／Intranet技术为HR管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，将HR管理链上的各角色联系起来，及时满足其业务管理需求，优化人力资源管理，增强企业核心竞争力。
　　eHR的眩目光环吸引众多企业争先恐后地谋划构建自己的eHR系统，正当其热情高涨随波逐流之际，业内人士一句“eHR实施失败率高达80％”的提醒如平地惊雷，将盲目行事的企业拉回到现实中!如何才能成功构建eHR系统?这是企业必须冷静思考的问题。
　　A公司是北京一家中外合资的制药企业，产品远销海外，经营业绩良好。公司规模较大，全国各地设有30多家办事处，员工总数600多人，其中北京200多人，外地办事处300多人。人力资源部设于北京总部，总监、经理各一位，外加分别负责招聘、培训和薪酬模块的三名管理专员，员工总数与HR管理人员之比为156：1。随着公司规模进一步扩大，人员地域分布更为复杂，对HR管理工作提出了更高要求。为了应对这一挑战，人力资源部在公司领导与相关部门支持下，经过深入讨论研究，决定着手构建企业eHR系统，优化人力资源业务流程，实现全员参与的高效人力资源管理。
　　A公司要想成功构建eHR系统，关键在于把握好五大环节。
　　
　　需求调查：分角色了解
　　
　　实施eHR系统，首先需要进行需求调查工作，要明确企业中各角色对eHR系统有何需求，并据此制定构建的预期目标；同时，需求调查过程也可以调动公司全体员工对于eHR系统构建的积极性，增强认同感，为后期使用推广工作打好基础。
　　A公司人力资源部采用对中高层管理人员进行深度访谈、对员工发放调查问卷的方式，进行eHR系统的需求调查。在收集、分析调查结果的基础上，人力资源部经过讨论明确了公司不同角色对eHR系统的实际需求。
　　
　　角色1：人力资源管理者
　　人力资源管理者承担人力资源规划、招聘甄选、在职管理(人事信息管理、考勤休假管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理)，以及人员退出管理等所有人力资源管理职责，贯穿“选、用、育、留、出”五大环节。他们急需通过构建eHR系统能够将自己从繁杂的传统人事管理中“解放”出来，利用高科技信息化系统高效高质地完成人力资源管理的计划、监控与分析工作。角色2：CEO
　　对CEO而言，他在做出某项人力资源决策时，需要一个方便快捷的信息查询平台。而eHR系统就可以让CEQ方便及时地获取有关企业人力资源的基本信息，如总人数、学历结构、年龄结构、离职率、晋升率、人力成本等等。而且，在企业业务管理系统、财务系统的基础数据较为完善的情况下，eHR平台的集成效应有助于CEO掌握人力资源状态指标对企业经营业绩的影响规律，通过分析其内在联系，从人力资源角度找到企业经营业绩提升的突破点，准确做出战略决策，其次，eHR系统还是CEO人事决策的终端处理平台。通过eHR系统，CEO可以在网上窆成自己在HR管理活动流程中的角色承担，比如审批人事异动和绩效考核的结果等工作，提高流程的效率。
　　
　　角色3：直线管理者
　　eHR系统使直线管理者的人力资源管理工作网络化。通过这一平台，直线管理者可在授权范臣内上网调取相关员工的人事信息，对员工进行绩效管理，以及进行员工的转正、培训、请假、休假、离职等审批工作。同时，网络使直线管理者与人力资源部门的沟通更为快捷方便，比如说可通过网络即时向人力资源部门提交招聘、培训计划。
　　
　　角色4：普通员工
　　eHR系统是普通员工和企业的沟通窗口与交流平台。在授权范围内，通过eHR系统员工可在线管理更新个人基本信息，查询相关人事记录，查看企业规章制度、组织结构、重要任免信息、内部招聘信息、报名参加内部培训课程、提交请假／休假及外派培训申请，快捷地与HR部门沟通等等。
　　
　　目标设定：分阶段针对性设计
　　
　　基于对需求调查结果所得信息的分类统计及按照时间紧迫度、任务复杂度等标准排出的优先顺序，就可以对构建eHR系统的预期目标进行有针对性的设计。
　　为方便后续工作的进行，A公司在构建eHR系统过程中，制作了如下预期目标分类图，并对实施阶段进行了划分，使整个项目处于有力的控制之下。项目参与者就此明确了努力方向，避免盲目行动所带来的各种风险，节省了成本与时间。
　　方案设计：依战略选定供应商
　　
　　战略决策
　　在完成需求调查与分阶段实施总体构想之后，就应该考虑eHR系统构建实施主体的问题了。A公司现有两个选择：内部自行开发或对外购买。针对这一问题，A公司人力资源部利用SWOT分析工具，从内部优势与劣势、外部机会与威胁四方面，对两种选择进行了衡量，以正确做出战略决策。
　　
　　　供应商选择
　　通过SWOT分析，A公司最终决定购买市场上成熟的eHR系统，人力资源部进入对eHR系统供应商的筛选阶段，具体流程如图3所示：
　　A公司成立了筛选小组：成员6人，包括公司网管，HR各模块专员，HR经理以及其他部门相关业务人员。经讨论分析确立如下标准：
　　(1)知名的专业eHR系统供应商，必须具有一定规模，研发、销售、实施、维护各流程有专人负责，分工明确。在北京最好设有研发中心，以保证二次开发的技术支持与后续服务的及时提供。
　　(2)系统设计理念要与A公司全面人力资源管理理念相一致，这主要体现在该系统工作流程设计是否合理，是否支持对直线管理者和员工的授权，是否具备完善的审批功能等方面。
　　(3)系统必须具备完善安全的保密措施，比如重要数据、远程传送数据必须加密，等等。
　　(4)系统必须是B／S(使用网络浏览器作为客户端访司系统)结构，方便访问、维护与升级。
　　(5)要有方便快捷的数据导入导出系统，利于A公司存储备份大量历史数据。
　　在编写需求说明书的同时，筛选小组参照既定标准初步选出4家信誉良好的供应商，然后将编写好的需求说明书发给它们。各供应商很快提供了与A公司行业、组织结构、管理模式等方面相近的典型客户名单。根据这些名单，筛选小组成员分头进行电话联系，从中挑出与A公司最具可比性的两家客户。在相关供应商的安排下，筛选小组代表对其进行了实地参观，进 步获得系统应用背景、功能、实施效果以及后续服务情况等必要信息。
　　约3周后，各供应商相继进行了现有系统的
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