自己创造机会　专业体现价值

　江洪明
　　1998年从中国人民大学劳动人事学院毕业后，在海南航空股份有限公司人力资源开发与管理中心历任科员、项目经理、经理；2003年加盟京信通信系统(广州)有限公司，任人力资源总监，2006年任京信通信系统控股有限公司人力资源总监。
　　
　　1998年7月，大学毕业时，为了能够留京，江洪明参加了解放军总装备部的文职人员选拔，并被录取。但很快他就发现自己今后每天要面临的工作将主要是抄抄写写，也不像自己想的那样会留在北京，而是要被分到位于四川绵阳的中国空气研究院。尽管个人档案已被发到部队，但他知道自己的选择可能存在问题。
　　就在他犹豫是否去报到的时候，已经先一步在海南航空公司上班的一位同学，向他透露海航人事部还需要人，问他愿不愿意去。其实江洪明心里对这个机会也没有很大兴趣，毕竟海航也不在北京。没想到，这时海航的最高领导层正好在北京忙公司上市的事，于是在人事经理的安排下，江洪明见到了海航的副董事长。见面一聊，双方感觉相当不错。随后，海航马上给江洪明订了第二天去海南的机票。
　　就这样，江洪明在极其偶然的情况下，翻开了自己人力资源管理职业生涯的第一章。
　　
　　自己创造机会，海航引领成长
　　
　　初入职场，小试身手
　　江洪明提着箱子来到海南，刚下飞机便觉热浪冲天；而且那时海口的环境跟北京差距太大，不仅机场是个老机场，整个城市很小，也没什么规划，交通乱糟糟。江洪明不禁有些失望。但海航热情周到的接待还是让他感觉到了不少温暖；很快他又发现，人事部的总经理跟他聊得也特别投机，大家的很多想法不谋而合；再加上已经有几位同学早先一步来到海航工作，所以领导、同学的关怀和帮助让江洪明一下子喜欢上了海航的氛围。
　　这时正赶上海航要在A股上市，需要人事部协调完成大量的软、硬件支持工作。公司也出重金请国家人事部、劳动部等相关机构一起参与进来，和人力资源部一起完成人力资源管理体系的构建，从职位说明书、定岗定编到工效挂钩及奖金分配等要出四套体系。在这个过程中，江洪明主要负责机构编制。这时在大学里学的“工作分析”知识，以及与导师一起给企业做人力资源项目时积累的经验，都派上了用场，而且他的想法也得到了大家的认可。从此，后面再做工作分析、组织架构及编制调整时，便都由他来牵头。
　　
　　机会来自比别人更主动
　　1999～2000年间，江洪明用了一年的时间连跳三级，从办事员升为人事部项目经理，也成为他后来离开海航之前唯一一个一年连跳三级的人，而且连续两年被集团授予“总裁基金奖”(每年全公司不超过10人)。江洪明对此的总结是，要用自己的积极主动和勤奋精神做事，以尽早进入总裁的视野。
　　还在实习期的时候，江洪明得知中国人民大学将举办一个规模空前的国内第一届人力资源论坛，就直接找到人事部的总经理，想回母校参加这个会。人事部总经理非常支持他，但也给他提了一个要求，就是带着问题去，再带着收获回来。于是，会后江洪明就公司管理现状与制度创新写了一份详尽的报告交了上去，人事部总经理看完感觉不错，就把报告递给了董事长。这份报告让董事长发现江洪明是个人才，并随即将其定为自己亲自培养的年轻干部之一。从此之后，江洪明便有了可以跟董事长一起经常乘坐公务机到各地“出巡”的资格。
　　“那个时候，感觉很精干，精神头不错，大学履历也很优秀。本来是可以进总裁办作为老板秘书培养的，后来人事部没放。”
　　江洪明工作起来非常拼命，加班熬通宵是常事，但他做的事好多都算不上他职责范围之内的。比如1998年老机场要搬迁，那么搬迁后的老机场怎么用?怎么进行商业化改造?当时很多部门的高层聚在一起开了很多会，但没有形成文字性的东西，江洪明就主动把这个工作承担下来。老机场原来是个军用机场，很多资料都找不到，江洪明便对老机场进行了实地勘查，然后用了几个通宵，手工绘制了一个改造示意图。图纸交到老板手中，很快获得批准。
　　“当时整个海航管理层能够把所有人员的名单跟人对得上号的没有几个，而我不仅能对得上号，对于我接触过的人，他们的籍贯、爱好、学校、专业等，我都能说得很清楚。所以，做人力资源一定要有这种职业敏感度。”
　　同人事部的其他同事相比，江洪明付出的更多，主动性也更高，敢于承担一些压力较大的责任，自然也就比其他人更早、更多地了解了公司的情况。后来，海航收购新的航空公司、机场和酒店等，这些项目整合工作中的人力资源方案基本都出自江洪明之手。
　　
　　在收购兼并中变“老”
　　一个企业要想超常规发展，兼并收购是一种非常有效的方式。2001年，为了进入北京市场，海航准备收购新华航空公司。当时派了一个五人小组先期进去介入谈判，带队的是总裁，财务、航务运行、市场、人力资源还要各出一个代表，而江洪明就是那个人力资源部的代表。
　　中国的航空公司大多数都是国企，论资排辈现象比较严重。在兼并收购的谈判过程中，江洪明他们几个都是年轻人，坐在对方一群四五十岁的处级、局级干部面前，这些“老人”对他们显然不屑一顾。但当江洪明他们翻开面前的笔记本和各种材料时，对面的“老人”们却是两手空空。
　　收购这样的公司，对江洪明来说，最大的问题是收购结束之后，这些“处长”、“局长”们怎么安排?因为他们都是国家的干部，没有合同的概念。面对这种问题，要想最终圆满解决，一定要依靠老板去做对方上层的工作。但是，作为人力资源部，要先提供给老板尽量详尽的资料。有些资料新华航空的主管人员不愿意配合提供，江洪明便用自己认真、耐心、专业的工作态度打动对方，并从侧面想方设法去了解情况。整个收购过程当中，需要涉及到解聘的方式、签合同、工资对接、机构文件下发、入驻管理人员的选择以及企业文化嫁接等等，江洪明都要全面分析考虑，形成几套方案，为公司最高领导层的决策提供借鉴。
　　几次收购下来，江洪明磨练得更加成熟了，他也戏称自己比同龄人“老”了许多。
　　
　　充分授权，基于严格的管控体系
　　如今海航发展到两万五千多人，旗下独立法人公司60多家，横跨商业、房地产、金融、机场、酒店、旅游等多个领域。而每个行业、每个业务单元都有自己的行业特殊性，管理体系也不一样，所以不充分授权显然不行。比如，在很多中小型企业，甚至是一些知名的公司中，员工的工资往往都是由老板来签批，但在海航，人事部就可以签批，各种奖励和晋升也全由人事部来批。
　　“一个能够充分授权的公司，背后一定有很严格的控制体系。”江洪明说，“制度和流程
（阅读次数：