ＨＲ如何将自身工作做到极致

　　刘建华：
　　通过几位嘉宾的刚才精彩发言，我们看到专业性是未来发展的趋势，刚才岳博士讲的工作方法非常好，要用数据来说话，通过数据分析来实现精确而有效的管理。听完几位嘉宾的谈话，我简单总结了一下，“不懂业务的人力资源不是人力资源”，人力资源工作者要懂业务，至少要知道业务的方向和业务逻辑，这样我们在给业务部门提供服务的时候才会比较有的放矢。据我了解，岳博士，您是学工学的吧？
　　
　　
　　对话嘉宾 建龙钢铁控股集团人事行政总监岳桂菊
　　让所有人都做到极致，这种方式只有训练，不是培训。
　　
　　岳桂菊：
　　我是先做技术人员的管理和科研，后来做规划。我个人认为做企业管理是相通的，在我们所有的公司里，不管是总裁、董事长开会，所有的报告必须用PPT和数据来说话，没有数据是不能上台的。一个法国人的企业，在这个行业里排世界前三强的企业，他的职业经理人大会，给经理人的报告也是数据报告，人力资源的经理要通篇文字给他，他是不接受的。可能我是用数学的逻辑，其实也不是，人力资源管理既是一门技术也是艺术，学理工科很容易学，可是技术很难掌握。人力资源管理者要两条腿走路，把技艺结合起来。如果现在用白领和金领来衡量人力资源从业者，我们必须技能要强一些。如果大家总强调概念，没有发展自己的技能，慢慢积累的理论多了，可是却不知道如何运用，发展下去实践能力必然会倒退。跟老板讲道理，你要说服他没有数据是不行的，道理他比你更懂，所以所有的事情都要量化来做。
　　刘建华：
　　谢谢岳博士的分享，我记得在蒙牛集团大门口有这样一句话：如果你有智慧请你留下智慧，如果你有汗水请留下汗水，如果你既没有智慧，也没有汗水，请你离开。最近我们看到有关蒙牛成长性研究的书也出的很多，请朱经理跟大家分享一下蒙牛公司的人力资源管理有什么特色。
　　朱春红：
　　从人力资源体系建设来看，是老板在带着我们做，而不是我们带着老板做。我们现在能做到的就是让自己更专业，通过自己专业的知识，帮助领导，使得整个人力资源体系在他脑中更加完整，更加完善。因为我们人力资源一整套思路，包括企业价值观建设都是来自领导这边的。蒙牛绩效管理这块在业内做的是相当不错的，这个文化也来源于老板的文化，蒙牛采用的是学习海尔OEC管理模式，跟张守春老师的3E有相似的地方，我们员工现在使用是3E卡，就是每人每天每件事。我们员工用不着反馈薪酬怎么样，是否公平，因为每个人使用一张表来填写自己的工作业绩，然后他会看到计件人根据量来计算，每一项同等指标，每一天结束之后他可以结算出来自己一个月的工资。所以体系建设这块我感觉我们是幸运的，老板一直是走在前面的，在蒙牛整个团队领导的带领下，我们也补充了很多的东西，一再的要求我们学习、学习，参加各种培训，不仅是为企业，也是为我们个人。
　　刘建华：
　　第三个问题是，我们在工作中有没有遇到过很难推行的项目，遇到一些坎坷，请问几位嘉宾是怎么度过的？
　　岳桂菊：
　　工作上我的处理方式都是一样的，那就是模板式训练。在数学上有一个蝴蝶效应，比如说在我们这儿有一只蝴蝶在煽动翅膀，可能在密西根那边，或者在美国东海岸产生暴风、暴雨。因为人力资源是超前规划，但是你的实施是滞后的。这个时间很长，你要做好规划，每一步要做好整个补救的措施。说到底一分力量达到十分是极致，这十分是通过别人实现的，这就是蝴蝶效应。我做的工作是让所有人都做到极致，这种方式只有训练，不是培训。因为我们是集团化的公司，而且我们分块比较多，不同的经营体制走到一起，最难的就是组织变革，那怎么办呢？我们有很多变革是把企业文化彻头彻尾的改变和建立，有很长的时间是很痛苦的，不是工作很痛苦，是经历的过程很长。我有两种办法学习，让他们自己学，学完了之后让他们自己给自己讲，这种培训比找更高明的老师讲课更好。第二个学习就是到一定的阶段让他上一个台阶的时候的学习，目标不要太高，但会有一定的高度，就是有难度和挑战，找个人讲两三个小时的课，再用两个小时大家讨论，可以争得面红耳赤，这样培训回来每个领导都要写出自己的心得，回过头再辅导他执行，最后是效果的验收。一句话概括，做模板、规划，做整个推进过程的辅导老师。
　　刘建华：
　　刚才岳博士讲了一个非常专业的工具方法――模板化，这是一种非常好的工作思路，当所有东西标准化之后操作起来就比较容易。
　　张守春：
　　推进要么就是不行，要么就是行，如果遇上阻力更多是怎么进行下去，要检讨一下是不是自己的方法上的问题，比如说环境方面，员工心理方面，准备程度方面，文化融合程度方面是不是达到了相应的环境，如果不具备这个环境，推行会很难达到预期的效果。