高速公路营运企业绩效考核六原则

　　高速公路营运管理企业担负着资本、资产保值增值的经济功能，并向社会提供良好服务的社会责任。建立和完善企业绩效考核管理制度是工作的重中之重。
　　
　　我国的高速公路事业，从1988年的第一条沪嘉高速公路的建成通车起至今已经走过近二十的发展历程。高速公路营运企业的管理逐步走上了正轨。对各具体的高速公路营运管理企业来说，为实现企业利润最大化（或减少企业负债率）、服务优质化，树立企业良好社会形象，要以绩效考核为手段，把建立比较完善和顺利实施的企业绩效考核管理制度，作为一把手工程。笔者认为，高速公路营运企业在实施绩效考核中，应着重注意以下几方面的问题：
　　
　　加强对绩效考核的认识
　　
　　企业之所以选择绩效考核，其目的就是要实现公司的整体发展、一流或高水平的管理，更主要的经营管理目标的实现，同时，也使企业员工的职业生涯等得到发展，最终实现企业与员工双赢甚至多赢。说具体些就是：一是为了及时发现员工平时工作中存在的问题，以便采取相应的措施加以改进，确保组织目标实现和战略方向；二是及时了解员工的工作情况，主要了解和发现员工的优点和优势，采取针对性的指导，更好地促进员工的个人成长；最后才是为企业人力资源的晋升、奖金、薪酬及培训等提供客观依据。其中发现问题、了解员工优点或优势是最基础、最必要的。只有为了企业的经管管理目标和员工成长而开展的绩效考核，并围绕工作中的薄弱环节而进行的绩效考核，才是有效的绩效考核，否则，就不是真正意义的绩效考核。在实践中，思想上对绩效考核认识上存在的问题表现为：一是认为绩效考核就是按照成绩年终进行奖金分配，因而不是把员工或工作中存在的问题、及时了解员工的工作情况或优势作为首要的、重要的出发点，而是把年终分配放在第一位，因此在具体操作中，评分标准尤其是一些定性指标的评分标准普遍放松；二是对一些强势指标，如计划生育、综合治理、安全生产等，虽然按照上级主管单位的要求经常性的有检查、通报，但不注重整改措施的落实，反映不出真实完成的实际情况；三是好人思想充斥头脑，对绩效考核追求你好我好大家好的效果。
　　
　　从工作岗位分析入手
　　
　　科学运用KPI（关键业绩指标），根据公司的经营管理目标和战略要求，确定绩效考核的指标，建立指标考核体系及标准。
　　员工的绩效是员工外界的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。有的因素是比较深层次的因素，有的因素是比较直接的因素。影响人的行为绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个单元的目标又决定了职位描述。处在最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。
　　而职位描述是绩效指标设定的基础。对于一个岗位应该设定哪些关键绩效指标，往往是由它的关键职责决定的。职责是一个职位（岗位）比较稳定的核心特征，表现的是任职者（或部门）所要从事的核心活动。目标可随时间而变化，而职位和部门职能的职责可能会几年稳定不变或变化很小。
　　工作分析就是运用有效的方法，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外的他人的关联关系及对任职者的基本要求，使职责明晰化、责任明晰化，使组织的效率得到提高。工作分析的结果就是职位（岗位）描述，而描述又是绩效指标设定的基础。
　　关键绩效指标是一个标准体系，如果不能保证定量化和行为化这二个特征，就不是真正意义上的关键绩效指标，同时，它体现了组织各个基本单位或部门目标的增值作用，即是个体绩效与组织目标的桥梁，通过建立关键绩效指标设计，达成员工与管理人员在工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，也是沟通的基石。
　　绩效评估指标的建立。一般来说，关键绩效指标是四种类型：数量、质量、成本和时限。在确定关键绩效指标时要掌握SMART原则，即S代表specific,“具体的”；M代表measurable,“可度量的”；A代表attainable,“可实现的”；R代表realistic,“现实的”；T代表time-bound,“有时限的”。下表体现了确定绩效指标时应如何运用这些重要的原则，怎样做符合这些原则，怎样做不正确。
　　
　　评估标准的设置。指标的设定解决了从胜任方面进行衡量或评估，而标准则是在明确了各指标分别应达到什么样的水平的问题。
　　在具体实践中，需要考虑基本标准与卓越标准。基本标准是对考核对象而言期望达到的水平，这种水平是每个被考核对象经过努力都能达到的水平，它解决的是被考核对象的绩效要达到基本要求；而卓越标准，是对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被考核对象都能达到，只有一部分可以达到。这种标准没有天花板，但能反映出被考核对象的出众的优秀程度或水平的高低。
　　贯彻定量考核
　　
　　与定性考核相结合的原则
　　
　　以定量考核为主；量化指标要体现强弱优劣，定性指标要结合岗位特点和公司不同阶段的不同要求。
　　在经过岗位分析，运用关键业绩指标法确定了绩效考核的指标及标准后，那我们用什么去进行衡量或测量呢？也就是说对绩效指标的达成程度状态我们用什么去描述？这就需要我们在实践中贯彻量化与非量化（定性）的方式对绩效标准进行衡量。量化就是用具体的数值来进行区分，而非量化（定性）往往采用描述的方法来区分。
　　在实践中，量化标准的设计需要考虑两个问题：一个是指标标准的基准点，另一个是等级间的差距。
　　基准点的位置其实也就是我们所预期的标准水平。指标标准间的差距有二种，一种是尺度本身的差距，这是由于考核指标体系设置是本身带来的，这种差距的要求在实施中，考核人，尽量去控制和减少；另一种是每一尺度差所对应的绩效差距，在实践中我们可以把它做成等距的或不等距的。
　　我们根据国家有关政策及上级主管部门的规定，将安全生产、综合治理、计划生育及廉政建设等考核指标，称之为强势指标，即对这些指标只要有一项出现问题，即一票否决。
　　而对定性指标主要应用于各岗位的人员的工作能力、工作态度等的考核，不是追求所有岗位的态度、能力考核指标的基本一样，因为这种大而全、通用性强而适用性差的考核指标，无法起到应有的作用。其实，不同岗位对态度、能力要求大有不同，如服务类岗位要求待人热情，而稽查员工作要求工作谨慎，人事经理的岗位就与财务经理岗位对态度和能力的要求很难统一。所以在具体的考核中，我们把各岗位的态度和能力考核紧紧同公司的各阶段的经营管理目标结合起来，根据岗位分析、确定岗位用途的能力、态度特征后，根据布兰克的管理方格管理，把企业中员工的行为分为两类：任务导向行为和关系导向行为。态度和能力的指标根据这种划分进行简化，以减少重叠性和相关性。
　　为了寻找态度、能力指标的客观依据，进行符合本企业、本阶段的行为考核等级，也可称之为行为锚定法。对于态度、能力的指标标准，一般情况下，按照一定的起点进行考核，特别优秀或是显属不能满足企业需要的，可在高一个等级或低一等级中选择使用。
　　
　　正确解决团队与个人绩效问题
　　
　　要把提升团队绩效、改进工作业绩放在首位，最终达到团队与个人目标实现的双赢。
　　目前在实施绩效考核的相当部分企业，存在着团队考核与个人绩效考核“二张皮”的现象，即把团队的绩效考核看作单纯的团队绩效考核，和个人没有关系，甚至认为除了销售企业外，团队的绩效考核没有任何实际意义，而个人的绩效考核结果直接与劳动分配的一部分相联系，久而久之，形成了一种“怪圈”：员工个人为了得到更多的实惠，想法从管理者手中讨取较高的个人绩效成绩；管理者久而久之，自然而然替员工“着想”，最终是员工个人发展也没有什么长进，却损害了企业的利益，换取的是企业经营成本的增加和业绩的下降。