性格管理专家的人才法则
来源：网络发布时间：2007-11-29
华人世界性格管理大师、领导力及团队发展专家、《性格管理成功学》开创者、《A21国际教育系统》创办人、CSMP性格生产力国际管理机构总裁、 马来西亚活力健康发展有限公司董事长、2000年首位被誉为“亚洲八大名师”的中国培训师、 2000年至2005年“学习型中国--世纪成功论坛”连续六届主讲嘉宾、 2004年首届环球（中国区）系统领导人峰会主讲嘉宾 、2004年中国教育训练界最佳口碑培训师、2005年中国十大超级管理培训师、影响一代华人性格的人、团队建设的系统工程师、北京大学“新经济成才促进会”特聘顾问、中国社会科学院研究生院MBA班特邀培训师、畅销系列丛书《性格的力量》作者。
世界上没有两片完全相同的叶子，也没有两个完全相同的人，对所有的企业来说，你们所拥有的人才都是独一无二的！——杨滨
杨滨，身材并不高大，嗓门也不很响亮。然而，他的足迹遍布了大江南北，声音传遍了华人世界，他所创造的性格管理理念影响了无数的企业管理者，让每位管理者都对自己企业的人才有了新的认识。
面对众多采访他的媒体，杨滨只是谦逊地笑着。他说，我所讲授的性格管理其实很简单，核心就是要帮助企业了解一个事实：为何招不到合适的人，用不好优秀的人，育不出满意的人，留不住杰出的人。杨滨认为，对今天的每个企业管理者来说，如何解决人才的问题，如何了解一个人，通过观察他的习惯和性格是了解他最好的方法。
确立原则按需选人
“一个好的领导者首先要成为一个好农夫。”杨滨认为，领导者特别期望能招到好的人，招到好的员工，但是看一下一粒种子如何才能长成参天大树？除了阳光、空气、水分、土壤、肥料等外界因素外，种子本身的内部基因是最为关键的，所以选材问题是首先要解决的问题。
杨滨把HR招聘新员工比作是农夫在选种子，在选种子之前首先要确立自己的选择标准。作为一个招聘者，必须首先确立自己的选材标准，明确需要考察应聘者哪方面的能力和素质，企业需要应聘者哪方面的贡献。杨滨说，他经常会参与到一线的招聘工作中，他有自己的选材标准，对于那些根本不看招聘官，只是在看其他人在干什么的应聘者，他会一律把他们PASS掉。他认为，一个不关心人，不尊重人，不在乎别人感受，不尊重别人感受的人，他是没有客户服务意识的。所以，要设一个门槛，把那些不合适的人拒绝掉。“首先选对人，才能用好人，德才兼备才是最好的人才，员工无德‘才’打折。”
通过管理测试系统测评人才
米开朗基罗在雕塑大卫塑像之前，花了很长的时间挑选大理石。杨滨说，他记得他当初刚从学校出来应聘的时候，一个月都没有找到工作，后来他反思了其中的原因，原来由于自己太老实。他认为，员工跟企业之间就像是男女在谈恋爱，为什么有的恋爱没有成功呢，相爱容易相守难。有一个恋爱法则：第一条，恋爱双方都力图表现最优秀的一面，第二条，把不优秀的也表现的很优秀一样，第三条，结了婚就好了。所以，人们会发现恋爱双方在结婚以后都会原形毕露。因此，企业在招聘员工的过程中，务必要做到精挑细选，通过各种有效的手段来了解员工的性格，甄别出他（她）优秀的和不优秀的方面，做到去伪存真。
一般企业选人时常用“性格测评系统”，但是因为“恋爱法则”的存在，很多不是千里马的人也会变成最好的千里马。杨滨说，在活力健康发展集团，挑选员工是用“管理测试系统”来取代“性格测评系统”。通过管理测试系统制作出结果以后，再根据结果对应聘人员进行面试和管理测试，整个过程中可以考察出一个应聘人员是不是企业需要的人才。
通过管理测试系统主要可以测出四种性格：第一种是活跃型，第二种是能力型，第三种是平稳型，第四种是完善型。活跃型的人才很简单，未见其人，先闻其声，能力型的人才是非常有能量的人，完善型的人才是追求完美的人，这个世界上没有完美，但是有非常追求完美的人，平稳型的人才是慢悠悠的，比上不足，比下有余。每个人的倾向是不一样的，如果你相对比较内向要么是平稳型，要么是完善性。为了让理解更进一步深入，杨滨又举了两个简单的例子来介绍这个管理测评系统：
1.假设一个人在野地上看到非常美丽的鲜花，他会有四种反应：第一种他会跳下去，好美的花呀！第二种反应是将花直接掐走，第三种反应，这是什么花呀？第四种反应，是没什么大的反应。这四种反应在管理测试系统的测试中可以得出四种性格，第一种是活跃型，第二种是能力型，第三种是平稳型，第四种是完善型。
2.假设老师在讲台上讲课时突然屏幕倒了，下面的学员会有四种反应：第一种，太好了，终于倒了，这是活跃型，喜欢新鲜、刺激。第二种，他会想这屏幕怎么会倒呢，昨天到今天一直都很好啊，他于是开始分析，这种人是完善型。第三种，管他那么多，工作人员总会想办法来解决的，这种是平稳型。第四种，别管它了，让老师先讲吧，这是能力型。
杨滨认为，一个好的管理者要懂得认识不同的人，理解他们的世界。团队当中部门之间很难协调，就是因为员工之间不能相互理解。
因材施教 发展优势
杨滨认为，传统的管理对人才培养存在着重大的误区，正如人们试图通过学习弥补自身弱点一样，传统管理在人才的选拔与培养方面，更注重的是培养。
企业无视员工的兴趣和接受能力，培训课程千篇一律，其目的不是个人绩效的最大化，而是达到某种统一的标准。培训的内容大而化之，每个人都获得相同的信息，继而达到相同的绩效。即使个人的能力存在着明显的差距，仍强求一致。
而在活力健康发展集团，杨滨看重的是因材施教，发展优势。企业通过管理测评系统选到了“千里马”之后，然后好好地对其进行训练。企业对员工进行职业生涯规划时，企业的管理者要清楚应聘者和新来员工的天赋在哪里，在他们天赋的基础上增加技能就变成优势，这样他们就会成为企业最好的人才，而这样也会比盲目地改造，更有价值。
选好人才，培训好人才之后就要用好人才。在活力健康发展集团，杨滨主要通过两个方面来对人才进行合理、高效地使用。
量才为用尽其所能
既然选择并训练出了一匹好马，那就要让它跑起来。杨滨认为，一定要 重用有绝活的人。当一个孩子全面发展的时候，最强的天赋就没有了。每个人都应该有自己的职业定位，在某些程度上，全才相当于庸才，只有高手才会专。杨滨说，对于职业选择，一定要爱一行然后干一行，这也是活力健康发展集团的管理原则。因为只有在爱的方向上去工作，才能发挥一个人独有的天资优势。而企业的管理者需要做的，就是要发现、了解公司里各个员工的天赋和潜能，要去发现他们喜爱什么，然后大胆地用他，培养锻炼他，促使他不断地成长。
因势利导知人善用
企业的管理者要看到活跃型人才关心“是什么”，完善型人才关心“为什么”，平稳型人才关心“怎样做”。现在很多企业里有这样的情形：部门经理在部门里批评自己的下属们，“你看他们做到了这样的业绩，如果你们做的不好我就把你们换掉。”杨滨对此持否定态度，他说，如果一个球队总是输球的话，难道就应该把所有球员都干掉？如果是这样的话，首先应该换掉的是教练。因为企业在第一阶段中已经选好了人才，通过第二阶段，已经用到了这些人才。如果一个管理者不能取得比赛的胜利，那么就该反思一下自己的问题了。
创造不同环境满足不同需求
留人谈何容易？今天很多企业留人只有一个方法，就是给钱。杨滨说，看看李开复为什么要走，因为他有一个信条，他要跟随心的方向做事情，而他的心就是GOOGLE的前景。
活跃型人才需要的环境是新奇多变的，不要把他放在办公室，他喜欢户外多变的工作，他只选择名而不要利。能力型人才不一样，他们喜欢快捷、简单，很多能力型人才把自己的事做完了，还抢着做别人的事。在单位里边也是这样，所以企业的管理者要满足这类人才有能力有成就的感觉，为他们创造出这样的环境就能够留住这样的人才。而完善型人才就不一样，他们喜欢完成有计划的工作，客观和理性地来满足他。遇到这种类型的人，我们要为他们创造出相互信赖的环境。留住不同人才的方法就是要满足他们的各种环境需求。杨滨认为，无论是企业制度留人、事业留人、文化留人、感情留人、福利留人，关键是留住他的心，但是不同个性人的心不是一样的，只有掌握了他们的心，才能留住他们的人。
领导者的五个层级
“一个人如果连自己都领导不好，就不可能领导好别的任何人。” 杨滨认为，领导者应该更多的去做他应该做的事儿，而不仅仅是他喜欢做的事儿，因为人才都是不一样的，对领导者来说，懂不懂保护差异性，最终能不能管理好差异性，是非常重要的。杨滨把领导者划分出了五个层级：第一层次，只有职位头衔；第二层次，通晓以情动人，人际认同，靠良好的关系；第三层次。有业绩成果，他有了成果之后别人就会佩服他；第四层次，懂得人力资源开发；第五层次，做到众望所归。
最后，杨滨引用了老子在《道德经》中的一句话：太上，不知有之，其次，亲而誉之，其次，畏之，其次，侮之。他告诉记者：“作为一个好的领导者，他为管理为员工所做的一切最终都是要向员工证明：企业不是我的，而是属于我们的！”
世界上没有两片完全相同的叶子，也没有两个完全相同的人，对所有的企业来说，你们所拥有的人才都是独一无二的！——杨滨
杨滨，身材并不高大，嗓门也不很响亮。然而，他的足迹遍布了大江南北，声音传遍了华人世界，他所创造的性格管理理念影响了无数的企业管理者，让每位管理者都对自己企业的人才有了新的认识。
面对众多采访他的媒体，杨滨只是谦逊地笑着。他说，我所讲授的性格管理其实很简单，核心就是要帮助企业了解一个事实：为何招不到合适的人，用不好优秀的人，育不出满意的人，留不住杰出的人。杨滨认为，对今天的每个企业管理者来说，如何解决人才的问题，如何了解一个人，通过观察他的习惯和性格是了解他最好的方法。
确立原则按需选人
“一个好的领导者首先要成为一个好农夫。”杨滨认为，领导者特别期望能招到好的人，招到好的员工，但是看一下一粒种子如何才能长成参天大树？除了阳光、空气、水分、土壤、肥料等外界因素外，种子本身的内部基因是最为关键的，所以选材问题是首先要解决的问题。
杨滨把HR招聘新员工比作是农夫在选种子，在选种子之前首先要确立自己的选择标准。作为一个招聘者，必须首先确立自己的选材标准，明确需要考察应聘者哪方面的能力和素质，企业需要应聘者哪方面的贡献。杨滨说，他经常会参与到一线的招聘工作中，他有自己的选材标准，对于那些根本不看招聘官，只是在看其他人在干什么的应聘者，他会一律把他们PASS掉。他认为，一个不关心人，不尊重人，不在乎别人感受，不尊重别人感受的人，他是没有客户服务意识的。所以，要设一个门槛，把那些不合适的人拒绝掉。“首先选对人，才能用好人，德才兼备才是最好的人才，员工无德‘才’打折。”
通过管理测试系统测评人才
米开朗基罗在雕塑大卫塑像之前，花了很长的时间挑选大理石。杨滨说，他记得他当初刚从学校出来应聘的时候，一个月都没有找到工作，后来他反思了其中的原因，原来由于自己太老实。他认为，员工跟企业之间就像是男女在谈恋爱，为什么有的恋爱没有成功呢，相爱容易相守难。有一个恋爱法则：第一条，恋爱双方都力图表现最优秀的一面，第二条，把不优秀的也表现的很优秀一样，第三条，结了婚就好了。所以，人们会发现恋爱双方在结婚以后都会原形毕露。因此，企业在招聘员工的过程中，务必要做到精挑细选，通过各种有效的手段来了解员工的性格，甄别出他（她）优秀的和不优秀的方面，做到去伪存真。
一般企业选人时常用“性格测评系统”，但是因为“恋爱法则”的存在，很多不是千里马的人也会变成最好的千里马。杨滨说，在活力健康发展集团，挑选员工是用“管理测试系统”来取代“性格测评系统”。通过管理测试系统制作出结果以后，再根据结果对应聘人员进行面试和管理测试，整个过程中可以考察出一个应聘人员是不是企业需要的人才。
通过管理测试系统主要可以测出四种性格：第一种是活跃型，第二种是能力型，第三种是平稳型，第四种是完善型。活跃型的人才很简单，未见其人，先闻其声，能力型的人才是非常有能量的人，完善型的人才是追求完美的人，这个世界上没有完美，但是有非常追求完美的人，平稳型的人才是慢悠悠的，比上不足，比下有余。每个人的倾向是不一样的，如果你相对比较内向要么是平稳型，要么是完善性。为了让理解更进一步深入，杨滨又举了两个简单的例子来介绍这个管理测评系统：
1.假设一个人在野地上看到非常美丽的鲜花，他会有四种反应：第一种他会跳下去，好美的花呀！第二种反应是将花直接掐走，第三种反应，这是什么花呀？第四种反应，是没什么大的反应。这四种反应在管理测试系统的测试中可以得出四种性格，第一种是活跃型，第二种是能力型，第三种是平稳型，第四种是完善型。
2.假设老师在讲台上讲课时突然屏幕倒了，下面的学员会有四种反应：第一种，太好了，终于倒了，这是活跃型，喜欢新鲜、刺激。第二种，他会想这屏幕怎么会倒呢，昨天到今天一直都很好啊，他于是开始分析，这种人是完善型。第三种，管他那么多，工作人员总会想办法来解决的，这种是平稳型。第四种，别管它了，让老师先讲吧，这是能力型。
杨滨认为，一个好的管理者要懂得认识不同的人，理解他们的世界。团队当中部门之间很难协调，就是因为员工之间不能相互理解。
因材施教 发展优势
杨滨认为，传统的管理对人才培养存在着重大的误区，正如人们试图通过学习弥补自身弱点一样，传统管理在人才的选拔与培养方面，更注重的是培养。
企业无视员工的兴趣和接受能力，培训课程千篇一律，其目的不是个人绩效的最大化，而是达到某种统一的标准。培训的内容大而化之，每个人都获得相同的信息，继而达到相同的绩效。即使个人的能力存在着明显的差距，仍强求一致。
而在活力健康发展集团，杨滨看重的是因材施教，发展优势。企业通过管理测评系统选到了“千里马”之后，然后好好地对其进行训练。企业对员工进行职业生涯规划时，企业的管理者要清楚应聘者和新来员工的天赋在哪里，在他们天赋的基础上增加技能就变成优势，这样他们就会成为企业最好的人才，而这样也会比盲目地改造，更有价值。
选好人才，培训好人才之后就要用好人才。在活力健康发展集团，杨滨主要通过两个方面来对人才进行合理、高效地使用。
量才为用尽其所能
既然选择并训练出了一匹好马，那就要让它跑起来。杨滨认为，一定要 重用有绝活的人。当一个孩子全面发展的时候，最强的天赋就没有了。每个人都应该有自己的职业定位，在某些程度上，全才相当于庸才，只有高手才会专。杨滨说，对于职业选择，一定要爱一行然后干一行，这也是活力健康发展集团的管理原则。因为只有在爱的方向上去工作，才能发挥一个人独有的天资优势。而企业的管理者需要做的，就是要发现、了解公司里各个员工的天赋和潜能，要去发现他们喜爱什么，然后大胆地用他，培养锻炼他，促使他不断地成长。
因势利导知人善用
企业的管理者要看到活跃型人才关心“是什么”，完善型人才关心“为什么”，平稳型人才关心“怎样做”。现在很多企业里有这样的情形：部门经理在部门里批评自己的下属们，“你看他们做到了这样的业绩，如果你们做的不好我就把你们换掉。”杨滨对此持否定态度，他说，如果一个球队总是输球的话，难道就应该把所有球员都干掉？如果是这样的话，首先应该换掉的是教练。因为企业在第一阶段中已经选好了人才，通过第二阶段，已经用到了这些人才。如果一个管理者不能取得比赛的胜利，那么就该反思一下自己的问题了。
创造不同环境满足不同需求
留人谈何容易？今天很多企业留人只有一个方法，就是给钱。杨滨说，看看李开复为什么要走，因为他有一个信条，他要跟随心的方向做事情，而他的心就是GOOGLE的前景。
活跃型人才需要的环境是新奇多变的，不要把他放在办公室，他喜欢户外多变的工作，他只选择名而不要利。能力型人才不一样，他们喜欢快捷、简单，很多能力型人才把自己的事做完了，还抢着做别人的事。在单位里边也是这样，所以企业的管理者要满足这类人才有能力有成就的感觉，为他们创造出这样的环境就能够留住这样的人才。而完善型人才就不一样，他们喜欢完成有计划的工作，客观和理性地来满足他。遇到这种类型的人，我们要为他们创造出相互信赖的环境。留住不同人才的方法就是要满足他们的各种环境需求。杨滨认为，无论是企业制度留人、事业留人、文化留人、感情留人、福利留人，关键是留住他的心，但是不同个性人的心不是一样的，只有掌握了他们的心，才能留住他们的人。
领导者的五个层级
“一个人如果连自己都领导不好，就不可能领导好别的任何人。” 杨滨认为，领导者应该更多的去做他应该做的事儿，而不仅仅是他喜欢做的事儿，因为人才都是不一样的，对领导者来说，懂不懂保护差异性，最终能不能管理好差异性，是非常重要的。杨滨把领导者划分出了五个层级：第一层次，只有职位头衔；第二层次，通晓以情动人，人际认同，靠良好的关系；第三层次。有业绩成果，他有了成果之后别人就会佩服他；第四层次，懂得人力资源开发；第五层次，做到众望所归。
最后，杨滨引用了老子在《道德经》中的一句话：太上，不知有之，其次，亲而誉之，其次，畏之，其次，侮之。他告诉记者：“作为一个好的领导者，他为管理为员工所做的一切最终都是要向员工证明：企业不是我的，而是属于我们的！”