企业实施平衡计分卡的十二大要点

　　
　　由于平衡计分卡是一套战略管理工具，它涉及到企业的方方面面，推行平衡计分卡是一场非常复杂的变革管理过程，必须有足够的沟通教育、互动讨论，必须让每位员工都认可并主动积极地支持变革。如果仅由人力资源或其他部门牵头是不可能顺利推行的，必须由公司高管亲自领导，高管从资源上给予全力支持才行。首先，因为多数中层管理人员对企业组织的战略缺乏深刻认识，只有高层管理团队才能较好地描述正在实施的战略。其次，高层管理人员具备进行战略选择的决策权，战略是在可选择的行动中进行权衡取舍，决定要抓住哪些机会，更重要的是决定要放弃哪些机会。最后，虽然理解战略是必须的，但是，高层管理人员对平衡计分卡项目是否有认同感是真正决定平衡计分卡项目成功与否的因素。
　　
　　企业文化一定要支持组织变革
　　
　　由于中国企业等级观念较重，文化不够开放，上下级之间、员工之间不能敞开胸怀沟通，经理不敢直面问题，不敢得罪人。在绩效管理中，对员工的绩效考核，特别是非财务指标，经理上报的数据不真实，全是最高分（完成了挑战值），导致员工的绩效考核部分地流于形式。笔者曾咨询的一家国有企业就出现过类似问题：组织绩效管理很成功，但员工绩效考核出现普遍满分的现象。为此，笔者的解决方案是进行企业文化变革，强化员工的行为边界；提高部门绩效与员工的奖励权重，减低岗位绩效的权重；加强员工培训，较好地解决了问题，并建议待时机成熟后逐步引入能力模型，完善学习与成长的考核。
　　
　　应有必要的战略管理制度
　　与组织结构作保障
　　
　　平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，是系统的战略管理体系要想让平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将平衡计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都作出详细规定，特别地要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构作出详细安排，以保证每一环节都落到实处。一般地，在绩效管理制度中应规定：战略规划部或计财部或办公室担任平衡计分卡实施小组组长，主要负责组织绩效管理，人力资源部担任实施小组副组长，负责员工绩效管理。
　　
　　要把平衡计分卡当作独立的体系
　　
　　目前许多做ERP软件的企业都开始利用平衡计分卡来完善自己的ERP软件功能，将平衡计分卡的四层面指标考核嵌入到ERP中，硬说自己的ERP包括了平衡计分卡，结果很多企业误认为只要上ERP就可以了，根本不用实施平衡计分卡。其实，平衡计分卡是公司战略管理工具，而ERP与其相比仅仅是职能战略管理工具或战术管理工具。实际上企业到底应选择什么样的管理工具，关键看企业向客户提供什么样的独特价值，即选择什么样的竞争战略。战略不同，要求的核心能力不同，其选择的战略管理方案也不应相同，详见下表：由于中国95%的企业根本就不知道自己的竞争战略是什么，盲目实施ERP，导致90%多的企业实施ERP不成功。笔者认为对中国企业来说，应先实施平衡计分卡，理清自己的竞争战略，解决好企业的战略管理问题，在实施平衡计分卡后，根据战略要求需要ERP就实施ERP，需要CRM就实施CRM，需要SCM就实施SCM。关键要理清为什么要实施这些管理工具，而不是盲目跟风。
　　
　　一定要有真正的平衡计分卡专家把航
　　
　　目前中国许多宣称做平衡计分卡的咨询公司多数是人力资源背景，主要从绩效考核角度实施平衡计分卡。其实，平衡计分卡是一套企业整体管理框架，是一套战略管理系统，是各类管理理念与工具的整合。要想真正地对其理解透彻，必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化都有精深的研究，并将其融会贯通才行。最基本地，负责平衡计分卡实施的咨询师必须是一位战略管理专家，一位财务管理（成本分析、预算等）专家，一位流程分析专家，一位绩效管理专家。否则，咨询师很难驾御涉及企业整体的平衡计分卡项目。所以，企业要想真正从平衡计分卡的实施中取得突破性绩效，无论从内部还是外部聘请专家，都必须全方位考查，甚至到其实施的客户那里去调查。由于平衡计分卡对国外来说也是新理念，千万不要迷信名人、迷信国外公司。
　　另外，实施平衡计分卡体系还应注意：
　　第一，不同的企业，其战略取向也完全不同，由战略导出的平衡计分卡也完全不同。每个企业必须先进行愿景规划与战略分析，根据自己的使命、愿景与战略来设计出能反映自己战略特色的平衡计分卡。
　　第二，虽然平衡计分卡的KPI一般由22-25个，但实际上，刚开始实施平衡计分卡时，KPI应尽可能少一些，要用一些关键的综合性指标。如美孚石油北美公司起初的平衡计分卡只有5个指标，但实践证明，这5个KPI对其高级经理们将精力集中于战略起了非常大的作用。
　　第三，平衡计分卡的运用要求企业有较强管理基础，基础数据不健全，有些KPI很难确定其目标值。因此，可用易确定目标值的KPI来代替。平衡计分卡的KPI可逐步完善，各KPI值可通过一段时间的统计分析得出。
　　第四，平衡计分卡的整合功能非常强，它可以将战略、财务、营销、流程管理、人力资源中的最先进知识，如EVA（经济增加值）、CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源计划）、能力管理、MBO、股票期权等整合在一起。但企业在实施时应根据自己的情况来定，不能简单地追求先进，要先分析战略，根据自己的愿景与战略来确定适合自己的平衡计分卡系统。平衡计分卡有一个逐步向国际先进企业看齐的完善过程，好多先进工具可逐步实施。
　　第五，虽然卡普兰教授设计的平衡计分卡只有四个方面，但实际实施时要具体问题具体分析，可多于四个方面，也可少于四个方面。
　　总之，平衡计分卡很好地解决了企业的两大基本问题：业绩评价与战略实施。因此，它不仅仅是一套业绩考核工具，更是一套适合知识经济时代的系统的动态战略管理体系，可以帮助企业规划战略，实施变革，创造未来。它是当今最强有力的管理工具，是跨国公司纵横全球的利器，我国企业可以借此打造自己的核心能力与竞争优势。