清晰授权巧妙避免职权冲突
来源：网络发布时间：2007-11-30
无论是直线专权、还是参谋越权都有可能造成指挥不灵或多头命令等不良后果。因此我们在授予职能职权时就必须对过程和内容做清晰规定。
案例介绍：
新的一年又开始了。王总，L公司的总经理，轻轻地合上了文件夹，陷入了沉思。这份由市场调查公司提供的行业调查报告显示，今年行业的竞争有进一步激化的趋势，利润空间会明显降低；技术进一步同质化，客户关系与服务质量将会成为明年行业竞争的主旋律。 “看来又是一场恶战啊！” 王总暗叹了一口气，不禁盘算起自己的人马来。
李强，L公司的营销总监，在公司工作了五年，从业务主管做起，老板信赖，下属敬服，销售业绩也年年出色完成；在王总眼中，李强是那种战略型的领导者，对重大事情的把握有天生的敏感性，判断准确，是不可多得的将才；但是，对日常的细节管理就差了一节，对下属部门过于放纵，没有系统完善的管理制度和管理套路。他所管理的业务部、技术服务部、市场部可以说是全公司最混乱的角落了——尤其是业务部：业务员满天飞，对业务报表的要求也不严格。以往王总对此也就睁只眼闭只眼了，但是一想到来年激烈的竞争环境，王总下决心把对李强所管理部门的规范化列为新年的第一件要务。希望通过规范化的管理，来降低业务运营成本和服务成本，提高客户满意度。
“靠李强是不行的，他下面的部门经理们又都没这方面的水平。也许这（不拘小节）就是搞营销人的通病吧。”王总无奈地笑了笑，又低头看起了人员配置结构图，“王丰看来不错，就让他来帮李强一把吧！”
王丰，L公司的行政总监，Z大MBA的高材生。虽说在L公司只有两年，但做事条理性很强，为人又细致，对公司行政方面的事务管理井井有条，很少要王总操心。而且在王丰读MBA之前，也做过二年的销售管理工作，用他来辅助李强再合适不过了。唯一令王总担心的是，李强和王丰都是做事冲劲强，个性十足的人，若处理不好，可能会起冲突。不过自己多关照一些，应该没有问题！
打铁趁热，第二天王总就分别同李强和王丰做了谈话，李强和王丰都表示了认同；并正式向全体员工公布了这一任命。
然而，没过几天，让王总担心的事情还是发生了。一天，李强怒气冲冲地跑进了王总的办公室。
李：王总，这工作我没法做了！
王：有话慢慢说，别着急。
李：您到底是怎么给王丰谈的？我对他的工作定位可不怎么明确啊！
王：不是让他协助你做好部门管理和规范吗？
李：可我看他不怎么清楚吧！看来，他是来拆我的台，而不是协助我管理的。
王：到底出什么事了？
李：这才几天工夫，就扣郭凡的工资。不就是因为郭凡没有按他的要求填写业务报表。这倒好，通知一出来，郭凡就提出了辞职。要知道郭凡一个人的销售量就是大客户部整体销售量的30%；而他也一直感到公司对他的待遇偏低，全靠我承诺为他争取他才愿意留下来的。您说我现在该怎么办？
王：王丰在这件事上是有点轻率了，但是他的出发点也是好的。要对业务人员进行规范化管理，这也是当初我们商定好的啊。
李：是啊。我认同我在规范化管理上有很大的不足，但是并不等于我就对此一窍不通。不是说管理是艺术吗，也要具体情况具体分析吧。没有郭凡，销售任务肯定受到影响，是不是他王丰帮我背销售额啊？
王：……
案例分析：
此案例是非常典型的事件，是多方面问题的集中爆发，解决的方案也不可能采用单一的方案来完成。可以从明星人员的管理方式、考核指标设置、晋升通道等多个方面来探讨。本文侧重对授权体系管理方面进行剖析——通过更加完善的体系规划，避免陷入复杂的困境。
要了解授权体系的管理，首先要明确什么是授权？授什么权？如何授权？
所谓授权，就是对职权的再分配，即在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。
组织设计强调任务的分派和责任的明确，也会产生任务和责任的分派，必然地要进行权力的配置；权力的分布或委派是最至关重要的，它是使每一个人得以履行其职责的必要条件。
职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。每个管理职位所具有的特定权力与担任该职务的个人没有直接关系，一个人离开了管理职位就不再享有该职位的任何权力，职权将由新的任职者行使。 在一个组织内部，根据各个职位之间职权关系的指向、作用和范围不同，可划分为直线职权、参谋职权和职能职权三种基本类型。
在本案例中，王总将对某些部门进行规范化管理的工作交给王丰，请王丰协助李强进行管理——这实际上是一个授权过程。然而，由于对授权管理的经验不足，王总在授权过程中存在以下错误，从而将自己陷入了困境。
一、对所授职权的类型没有明确
李强所管理的部门，同所有的组织一样，也同样存在三种职权：直线职权、参谋职权、职能职权。让我们来看一下，授权前后这三种职权的分布：
对于授权前，李强拥有直线职权，王丰拥有职能职权，相信大家都没有意见。
由于王总的授权过程不够明确，王丰认为王总是将对部门的直线职权授予了自己（如情况一）。 稍有点管理知识的人都知道：在组织设计中必须坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。在此情景下，王丰认为同李强一样拥有直线管理的权利，同时也不归属李强领导；在没有同李强商议的情况下，自行对郭凡进行处罚，从而造成了管理的混乱。
事实上，王总授予王丰的是参谋职权，是让他协助李强进行管理（如情况二）。王丰实际上相当于李强的助理，听从李强的指挥，而不应该单独做出决策并向下一级发布命令。在这种情况下，王丰是无权处罚郭凡的。
或许也有人争议：王总有权对王丰进行参谋职权的授予吗？应该是李强才有这种权利。答案是肯定的。根据人事权“逐级汇报，隔级任免”的原则，王总可以任免王丰为李强的助理，而王丰则必须向李强汇报。
二、授权程序不够规范
在整个授权过程中，王总表现的过于随意，仅根据个人的判断就决定了进行授权。虽然在授权之前，也同李强和王丰进行了谈话，但是由于王总已经下了决定，此次谈话也就并不能起到应有的效果了。
一个有效的授权过程，必须要在事前、事中、事后进行周密安排；根据事情发生的前后将授权过程分为五个步骤，并完成如下工作：
在组织活动中，经常发生直线职权与参谋职权发生矛盾从而影响到组织效率的情况，无论是直线专权、还是参谋越权都有可能造成指挥不灵或多头命令等不良后果。因此我们在授予职能职权时必须对过程和内容做清晰规定，审慎地处理各类职权相互协调配合的问题，预防可能带来的混乱。
案例介绍：
新的一年又开始了。王总，L公司的总经理，轻轻地合上了文件夹，陷入了沉思。这份由市场调查公司提供的行业调查报告显示，今年行业的竞争有进一步激化的趋势，利润空间会明显降低；技术进一步同质化，客户关系与服务质量将会成为明年行业竞争的主旋律。 “看来又是一场恶战啊！” 王总暗叹了一口气，不禁盘算起自己的人马来。
李强，L公司的营销总监，在公司工作了五年，从业务主管做起，老板信赖，下属敬服，销售业绩也年年出色完成；在王总眼中，李强是那种战略型的领导者，对重大事情的把握有天生的敏感性，判断准确，是不可多得的将才；但是，对日常的细节管理就差了一节，对下属部门过于放纵，没有系统完善的管理制度和管理套路。他所管理的业务部、技术服务部、市场部可以说是全公司最混乱的角落了——尤其是业务部：业务员满天飞，对业务报表的要求也不严格。以往王总对此也就睁只眼闭只眼了，但是一想到来年激烈的竞争环境，王总下决心把对李强所管理部门的规范化列为新年的第一件要务。希望通过规范化的管理，来降低业务运营成本和服务成本，提高客户满意度。
“靠李强是不行的，他下面的部门经理们又都没这方面的水平。也许这（不拘小节）就是搞营销人的通病吧。”王总无奈地笑了笑，又低头看起了人员配置结构图，“王丰看来不错，就让他来帮李强一把吧！”
王丰，L公司的行政总监，Z大MBA的高材生。虽说在L公司只有两年，但做事条理性很强，为人又细致，对公司行政方面的事务管理井井有条，很少要王总操心。而且在王丰读MBA之前，也做过二年的销售管理工作，用他来辅助李强再合适不过了。唯一令王总担心的是，李强和王丰都是做事冲劲强，个性十足的人，若处理不好，可能会起冲突。不过自己多关照一些，应该没有问题！
打铁趁热，第二天王总就分别同李强和王丰做了谈话，李强和王丰都表示了认同；并正式向全体员工公布了这一任命。
然而，没过几天，让王总担心的事情还是发生了。一天，李强怒气冲冲地跑进了王总的办公室。
李：王总，这工作我没法做了！
王：有话慢慢说，别着急。
李：您到底是怎么给王丰谈的？我对他的工作定位可不怎么明确啊！
王：不是让他协助你做好部门管理和规范吗？
李：可我看他不怎么清楚吧！看来，他是来拆我的台，而不是协助我管理的。
王：到底出什么事了？
李：这才几天工夫，就扣郭凡的工资。不就是因为郭凡没有按他的要求填写业务报表。这倒好，通知一出来，郭凡就提出了辞职。要知道郭凡一个人的销售量就是大客户部整体销售量的30%；而他也一直感到公司对他的待遇偏低，全靠我承诺为他争取他才愿意留下来的。您说我现在该怎么办？
王：王丰在这件事上是有点轻率了，但是他的出发点也是好的。要对业务人员进行规范化管理，这也是当初我们商定好的啊。
李：是啊。我认同我在规范化管理上有很大的不足，但是并不等于我就对此一窍不通。不是说管理是艺术吗，也要具体情况具体分析吧。没有郭凡，销售任务肯定受到影响，是不是他王丰帮我背销售额啊？
王：……
案例分析：
此案例是非常典型的事件，是多方面问题的集中爆发，解决的方案也不可能采用单一的方案来完成。可以从明星人员的管理方式、考核指标设置、晋升通道等多个方面来探讨。本文侧重对授权体系管理方面进行剖析——通过更加完善的体系规划，避免陷入复杂的困境。
要了解授权体系的管理，首先要明确什么是授权？授什么权？如何授权？
所谓授权，就是对职权的再分配，即在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。
组织设计强调任务的分派和责任的明确，也会产生任务和责任的分派，必然地要进行权力的配置；权力的分布或委派是最至关重要的，它是使每一个人得以履行其职责的必要条件。
职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。每个管理职位所具有的特定权力与担任该职务的个人没有直接关系，一个人离开了管理职位就不再享有该职位的任何权力，职权将由新的任职者行使。 在一个组织内部，根据各个职位之间职权关系的指向、作用和范围不同，可划分为直线职权、参谋职权和职能职权三种基本类型。
在本案例中，王总将对某些部门进行规范化管理的工作交给王丰，请王丰协助李强进行管理——这实际上是一个授权过程。然而，由于对授权管理的经验不足，王总在授权过程中存在以下错误，从而将自己陷入了困境。
一、对所授职权的类型没有明确
李强所管理的部门，同所有的组织一样，也同样存在三种职权：直线职权、参谋职权、职能职权。让我们来看一下，授权前后这三种职权的分布：
对于授权前，李强拥有直线职权，王丰拥有职能职权，相信大家都没有意见。
由于王总的授权过程不够明确，王丰认为王总是将对部门的直线职权授予了自己（如情况一）。 稍有点管理知识的人都知道：在组织设计中必须坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。在此情景下，王丰认为同李强一样拥有直线管理的权利，同时也不归属李强领导；在没有同李强商议的情况下，自行对郭凡进行处罚，从而造成了管理的混乱。
事实上，王总授予王丰的是参谋职权，是让他协助李强进行管理（如情况二）。王丰实际上相当于李强的助理，听从李强的指挥，而不应该单独做出决策并向下一级发布命令。在这种情况下，王丰是无权处罚郭凡的。
或许也有人争议：王总有权对王丰进行参谋职权的授予吗？应该是李强才有这种权利。答案是肯定的。根据人事权“逐级汇报，隔级任免”的原则，王总可以任免王丰为李强的助理，而王丰则必须向李强汇报。
二、授权程序不够规范
在整个授权过程中，王总表现的过于随意，仅根据个人的判断就决定了进行授权。虽然在授权之前，也同李强和王丰进行了谈话，但是由于王总已经下了决定，此次谈话也就并不能起到应有的效果了。
一个有效的授权过程，必须要在事前、事中、事后进行周密安排；根据事情发生的前后将授权过程分为五个步骤，并完成如下工作：
在组织活动中，经常发生直线职权与参谋职权发生矛盾从而影响到组织效率的情况，无论是直线专权、还是参谋越权都有可能造成指挥不灵或多头命令等不良后果。因此我们在授予职能职权时必须对过程和内容做清晰规定，审慎地处理各类职权相互协调配合的问题，预防可能带来的混乱。