主 题：全球化背景下的跨文化人力资源管理
主讲人：张德（清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系主任、教授、博导）
非常高兴和大家有机会在一块探讨现在比较关心的问题，跨文化的人力资源管理怎么搞？什么叫跨文化，不同的文化背景，比如说美国人到中国来，惠普公司、松下公司，日本人也来了，美国人也来了，管理中国人怎么管理。联想总部搬到美国，他在美国兼并了IBM的PC业务，杨元庆在美国办公，怎么管理美国经理和美国员工，这是非常复杂的问题，跨文化管理也是国际上的热点，前年我到美国访问的时候，沃顿商学院院长跟我说，他们全力以赴在搞什么项目呢，派一批教授到中国来，了解中国的文化和企业、中国员工、中国的企业管理，得出一点结论，美国人怎么管理中国人。教授搞了以后回到国内，再教美国的经理，他们发现美国的跨国公司在中国管理上成功的不多，一般都存在文化差异，文化不相容，美国人和中国人是两回事，在美国很好用的管理方法到中国来管中国人不行，他们感到这是很大的问题。跨文化管理成了世界上的热点问题。讲六个问题：一、经济全球化与跨国经营的崛起；二、跨国经营遇到的挑战；三、正确认识文化差异；四、正确对待文化差异；五、跨文化人力资源管理的对策；六，结论。
一、跨国经营有这样几个类型：
1、跨国建立子公司、分公司，中国很多大企业都在国外有机构，很多都是搞销售的，有的是搞研发的，这都属于跨国经营，研发中心设在美国硅谷，招聘美国的研发人员和经理，顶多去两个中国人，那个地方也是他的分支机构，在美国、欧洲好多销售网络，像华为、中兴通讯全世界各地有它的销售代表和销售办事处，这都是跨国经营，他在那儿解决各种问题，宣传、公关、签单。比较完整的子公司就是采购、销售生产、研发，完整的功能都在国外，像海尔，海尔的总部也在美国，联想总部也在美国，总部搬过去了，联想中国叫联想大中国区，是它总部的分支机构，总部搬到美国了，这样美国变成总公司，海尔在美国的科技园比中国大得多，总部也在美国。
2、跨国并购，2001年以后加入WTO以后就热起来，特别是最近两年，好多大公司到国外跨国并购，联想兼并了IBM的PC业务，中石油用了20多亿美元将近200亿人民币并购了哈萨克斯坦的石油公司，中国能源紧张，我们自己的油不够用，等于把哈萨克斯坦的一个油田买下来，对我们的战略上很重要。TCL兼并了德国一家公司，花很多的代价，还背了他的债，影响短期效益，现在TCL短期效益并不好。
3、跨国建立合资企业。改革开放以后，八十年代就进来惠普、松下，大量合资企业，包括台湾、香港、新加坡、德国，大众汽车基本上都是合资的。大量合资公司这也是跨国经营，对他们来讲是跨国经营，对中国的经理来讲也是这个问题，受雇于外国公司。有的也到别的国家经营，中国的经理可能派到韩国当经理，这都是跨国公司内部的调动。
二、跨国经营遇到的挑战有那些？
1、对驻在国外部环境陌生，不了解这个国家。美国这个国家和中国是很不一样，国家制度和办事的习惯，人民的价值观价值取向不一样，和我们差别很大，沟通起来很难，包括跟英国有一个故事，中国的教授到英国教授家里面去，孩子长得很可爱，他就摸着女孩的脑袋，就说你真漂亮，就这个动作，这个主人非常愤怒，在中国来讲很正常，是好意，英国人觉得不能容忍，女孩走了之后，你应该为这个事向我道歉，中国人感到很奇怪，道什么歉，你摸了她的头，没有经过她允许摸了她的脑袋，造成误解，认为随便一个人可以不经她允许摸她的身体，这是非常危险的，赞美她很漂亮，漂亮是天生的，不需要努力，这样的话容易造成误解，以为她这一辈子*自己漂亮的容貌就可以成功，不需要自己做努力，这样对孩子影响不好，应该向她道歉，这是英国人，在中国觉得很正常，在美国、英国不行。我在加拿大、美国我都遇到很多类似的问题，习惯不一样，价值观不一样，管理员工时就不能这么来。
国家法律很不一样，西方国家非常注重法律，一切完全按照制度和法律办，按照协议办。中国人这个观念不强，我们都是第一把手说得算，跟制度有矛盾，按第一把手的做。我记得在新加坡国立大学当了两年客座教授，当时在大陆招收很多MBA，我的一个亲戚也报名了，资格审查要淘汰一批，100分以上算合格，他得了99分，我说得帮一下帮，找一下他的院长，跟我很熟练，能不能给一个机会参加下一轮考试，就差一分，考试不行就淘汰就完了，就没有怨言了，就这一件事情感到非常不可理解，差一分也是差，淘汰了你来说情，你让我违背制度干事，让我犯错误，他觉得你这个人干得对他非常很不利，从此对我很冷淡，你让我破坏制度搞这个东西，认为是腐败性质的，在中国觉得不算是腐败，就差1分，资格审查又不是考试，在那里不行，这就是价值观不一样，办事规则不一样，他们严格按制度办。
2、跨国沟通困难、语言的问题。我给中兴通讯做过两年顾问，搞手机基站系统，他们打到全世界了，最缺国际化人才，他们现在需要向国外很多地方派驻外人员没有人，首先外语口语很好的很少，大学生口语很好的不多，现在越来越少了，当时派不出去，后来硬派，谁要大学毕业派到国外去，派的过程在国外再学，可见语言过的官很少，很准确的文字语言很难，起草文件用词非常准确，英语很准学分辨两个词的准确含义很困难，要求比较高。
3、利益冲突。中国很多公司产品出去了以后，首先就是假冒伪劣马上出来，一大批仿制你的，比如云南白药比较好，卖到国外去，马上有一些假云南白药，比如康佳彩电也好，卖到泰国，一批假的康佳产品在市场上，当然我们国家也经常干这个事。一开始改革开放初期我们卖出去很多温州仿欧洲名牌的东西，仿人家服装和皮鞋，同样是破坏人家的信誉。我们出口打火机很多、纺织品，一个反垄断法罚很多钱，就卖不出去。罢工，中国在海外的公司办公怎么处理，社会主义国家，镇压罢工，这也是中国经理没有碰到过的，利益冲突怎么调节。
4、文化冲突。怎样使母公司的文化被驻在国员工所接受，这是很困难的事情。全世界和中国有关的跨国公司，西方强强联合失败的例子也很多，最近一个例子惠普和康柏，惠普和康柏都是了不起的500强，强强联合就更强了，都是搞IT，联合以后搞联合的女CEO被免职了，联合以后效益下滑，不像想象得那么好，强强联合，原来以惠普为主，康柏不干了，康柏公司以康柏为主，惠普的人不干，双方不能融合，联想兼并了IBM的PC业务，现在并没有很成功了，这个季度效益和上个季度的效益很好，但是兼并成功为时太早，看两三年，看文化的相容性，联想杨元庆能不能有效领导美国经理和员工，看中国来的美国经理我能不能领导中国人，总经理是美国人，了解中国文化的过程也是很耐心的事情，基本上他经常开一种会叫圆桌会议，请中层员工请过来，开什么都行，讲笑话也行，通过随便沟通增进了解，不敢把美国的东西拿出来管中国人，杨元庆在美国也不敢动美国的制度，需要双方了解之后再看怎么弄，这是比较稳妥的做法。考试大编辑整理
5、体制约束。国有企业遇到很多体制上的问题，搞采矿的，矿业机械工具的公司，给铜矿生产凿岩机，它和智利合资了，原来的厂长是中方的总经理，市里领导变成区领导，区委书记到工厂视察时，董事长因为太忙了，就得罪了他，有一点怠慢，区委书记大为恼火，免掉这个董事长，免掉董事长在合资公司里面受合资法保护，董事长是股东大会选的，而且外方那么多董事在那里，把董事长免掉，外方提出抗议，怎么把我董事长随便换了，跟中国交涉半天没有用，中国党委管干部，区委书记就给他搞下来，最终还是换了人，但是智利这方面非常恼火，以后合作没搞得太好，中国投资环境不是太好，得不到保证，一个非常能干的董事长为什么换掉，换了一个不太行，效益怎么保证，这是体制上的问题。中国的企业没有完全摆脱行政干预，有一系列体制问题不是完整的市场主体，法人治理结构不健全，碰到的问题是比较普遍的。