组织结构的设计最终导致需要由人来承担的工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析(job analysis)就是与此相关的一道程序。所谓工作分析就是一要确定工作的任务是什么；二要确定应该雇佣哪一类人来承担这一工作。通过这一程序，我们可以确定某工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人适合被雇佣来从事这项工作。因此，工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求又是编写工作说明书(job descriptions)和工作规范(job specification)的基础。
作为一名主管人员或人力资源管理专业人员，通常需要通过进行工作分析来搜集以下几类信息：
1.工作活动：了解承担工作者必须进行的与工作有关的活动有哪些，应如何对待，为什么要执行这些活动以及何时执行这些活动；
2.工作中人的行为：对承担工作者有什么样的要求；
3.工作中所使用的工具、设备以及其他辅助工作用具，包括工作过程中生产什么样的产品，运用哪些工具或设备，接触或需要运用何种知识以及需要提供何种服务等；
4.工作的绩效标准：应当用一种什么样的标准来对从事这一工作的人进行
评估；
5.工作背景：所涉及的信息包括工作的物理环境、工作时间表、工作的组
织形式和社会环境，还包括在工作中将获得何种经济激励，以及非经济激励方面的信息；
6.工作对人的要求：需要搜集工作对人的要求是什么，即工作本身对承担工作者的知识、技能（教育水平、培训经历、工作经验等）和个人特性（才能、生理特征、人格品行与兴趣等）有何种要求。
正如下图所总结的，通过进行工作分析所获得的信息，实际上成为具有内在联系的几种人力资源管理活动的基础：
在大多数企业中，一般情况下均是由直线经理而不是人力资源专家来完成工作分析，对于需要进行工作分析的岗位而言这是最好的方法，因为由直线经理来完成工作分析会比纯粹的人力资源专家效率要高得多。
一、工作分析与直线经理的工作
直线经理在工作分析中有两项主要工作：一是协助完成工作分析；二是在日常的管理活动中把工作分析的结果予以执行。下面就讨论直线经理的这两项工作内容。
1、协助完成工作分析
直线经理最急切把工作分析的最终结果在日常工作中予以运用，这种现象普遍存在。这很容易导致两种极端，一是直线经理很容易很可能包揽下所有的工作分析工作。例如，一些经理被要求撰写所属管理范围内的所有岗位的工作描述；另一个极端就是所有的工作分析工作都由人力资源部门来完成，这种情况下直线经理只提供一些无关紧要而又难以界定的信息给人力资源部。例如，直线经理可能会被要求明确每项工作的评估标准和人员所具备的要求。
直线经理应该检查和评估职位描述的准确性。当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时，直线经理应通知人力资源部要求对该岗位重新进行工作分析。
2、执行工作分析结果
我们讨论过工作分析的信息可能会以多种形式运用于企业的管理活动。直线经理最普遍地运用来协助确定某岗位的人员甄选标准，并把它与职员的工作责任感联系起来。
确定岗位的人员标准 在为岗位挑选职位申请者时，直线经理都会认真评估工作内容、范围及人员的素质要求，以便对适合岗位的职位申请者有一个清晰的认识。这些信息有助于在面试时提出针对性强的问题提供参考。
与工作责任感相联系 根据这一观点，工作分析的结果应运用于新员工的工作方向与定位。直线经理应认真向新员工解释岗位说明以便传达岗位工作的责任感。一旦新员工接受培训，直线经理应时常传达工作的绩效标准以便职员能始终明白自己的工作责任与上司的期待。
二、人力资源部的配合工作
人力资源部在工作分析中主要有二项工作：一是取得企业管理高层的支持；二是计划和实施工作分析的目标。
1、取得企业管理高层的支持
遗憾的是，并不是所有的企业高级管理层都能够认识到工作分析对于获取企业竞争优势中的重要性。普遍认为工作分析的价值与效用并不是想象中的那样高，有些则认为执行工作分析只会造成一些副作用。雇主一般都持后一种观点，明显认为运用工作分析只会束缚他们管理的判断力。
因为工作分析并不为大多数雇主所认可，所以经常被马马虎虎应付了事。雇主大多是以一种近于懒洋洋的态度凭自己在人力资源管理实践上的直觉与猜测来完成人力资源管理中最基础的工作。
为了避免这种方式带来消极结果，人力资源部必须努力得到管理高层对工作分析的支持。他们能做的就是持续地向管理高层强调执行工作分析对提高企业工作效率的重要性，同时必须强调目前工作分析信息对基础管理的必要性。
2、计划和执行工作分析目标 在大多数企业，计划和执行工作分析的首要责任落在人力资源部。人力资源部必须做好如下工作：确定目标与对象；选择收集和记录工作分析信息的方式；收集数据；选择专业的主题；确定工作分析岗位的次序；把收集的数据进行整理归档；发布相关信息；控制工作分析的进行。