沃尔玛被中国撞了下腰
沃尔玛在中国尽管失窃的金额高于世界其它国家的平均值，但销售收入却让沃尔玛的股东们更加头疼。截至2005年6月，沃尔玛在中国已经“成功”开设46家店，但在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛(中国)仅以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元名列第五。增幅最快的连锁零售企业上海好又多，增幅高达155％，名列13位。这些企业都是沃尔玛在中国遭遇的强劲的竞争对手。
之所以我们要将沃尔玛“成功”开店加上引号，是因为沃尔玛在中国开店的运营能力与其标榜的令世界零售业胆颤的“5公里死亡圈”标准相差甚远，乃至被沃尔玛研究者大跌眼镜。
令世界惊愕的沃尔玛5公里死亡圈，指的是以沃尔玛商店为中心的方圆5公里内，将形成一个其它零售商的“死亡地带”。而在中国，则出现对手不但没有死亡，反而活的越来越“滋润”的情况。
2005年7月28日沃尔玛在上海的第一家店开业第一天，引发了 “10万购物大军蜂拥而至”的火暴场面。当时就有媒体惊呼：“周边卖场的末日来了！”然而，仅仅过去了一周，当记着再度到沃尔玛南浦大桥店时，发现用“门可罗雀”来形容可能也不为过，顾客三三两两，收银台前拥挤的长龙早已不复存在，相反，一些收银台前根本没有顾客。
按照“5公里死亡圈”说法，沃尔玛浦东店附近共有华联吉买盛、易初莲花、农工商、世纪联华等7家大卖场和超市。其中与沃尔玛同在临沂路上的华联吉买盛临沂店的距离不到1公里。但在随后的采访中我们了解到，华联吉买盛的销售额在沃尔玛开业最初几天下降了将近30％之后，目前已经恢复到8成左右。而易初莲花等相对距离比较远的超市，除了沃尔玛开业当天出现了客流量减少之外，总体一周下来同比上周销售额竟然还提高了4％。对于那些相距沃尔玛2公里外的世纪华联等，基本上没有产生任何影响。
同样的一幕在2个月前的北京知春路同样上演，开业第一天人满为患，但是随后几天客流量迅速下降。很多知春路周边居民，回忆起开业当天人山人海的情景至今记忆犹新。手推车基本上没有办法在人群中行走，有人干脆用手挽着个购物筐在人群中挤来挤去。在收银台前，争吵的声音不断，购物架上货物被挑的七零八落，一片狼藉。这种情形给周边居民带来极大的反面印象，甚至成为了很多人不愿意去沃尔玛购物的直接原因。记者在附近小区进行了随机调查，“人太多”是大家不愿意到沃尔玛购物的主要原因，第二、第三项依次为“价格不便宜”和“品种不全”。
热闹的情形没有持续几天，一周左右，沃尔玛的客流量便下降到一般水平，而记者最近到沃尔玛，距开业已经将近四个月，整个卖场冷冷清清。附近不远处的家乐福却仍然人头攒动，买卖如常。
天天平价VS中国式低价
沃尔玛之所以能够创造“5公里死亡圈”的奇迹，一个最重要的原因，就是其奉行的“天天平价”的策略。但是在中国，当沃尔玛遇到“中国式低价”时候，其价格优势便成了价格劣势。
中国零售业的发达，相比较美国来说其竞争激烈程度更高，而且，从专业大卖场到传统百货店；从胡同里的小卖店到清晨路边聚集的早市，形成了立体竞争格局。同时，中国人的购物习惯与美国人不同，美国人因工作紧张，周边购物条件不完善等原因，习惯一次性在周末开车到卖场，采购一至两周的食品和用品，然后全部塞到巨大的冰箱中，在产品变质之前逐一再转移到肚子里。而中国人习惯用多少买多少，就以牛奶为例，美国人一次购买牛奶的数量是数品脱，因此在超市购买价格便宜，而中国人仅为一两袋，随手在路边购买，方便而且新鲜，至于价格反倒不是什么问题。
肉食和蔬菜更是如此。与西方习惯快餐式食品不同，中国烹调以新鲜为佳，蔬菜一般都是当天买，最多也就是一次购买3天的数量。在自由市场或者早市，消费者可以买到早上刚刚屠宰的猪肉，或刚刚从大棚里摘下，还带着露水的黄瓜，并且这些大多是周边农民在凌晨4点前刚刚备好货，直接用农用车开到早市来销售，价格甚至可以便宜到“地头价”。但是在沃尔玛，绝对没有这么新鲜和便宜的肉菜产品，尽管沃尔玛为了保证产品的新鲜，卖不掉的蔬菜在当晚会粉碎后倒掉，决不会拿到第二天在销售，但是这销售的18个小时，却是从产品通过复杂的物流系统送达店铺时开始计算的，因此，在商品一入店，其新鲜度便打了折扣。
在日用百货产品上，沃尔玛的价格与农贸市场的“假冒伪劣”产品相比更不具备优势。在沃尔玛看到的最便宜的玻璃杯售价是1.45元，而就在旁边的早市，平板三轮上出售的玻璃杯的价格为0.80元，质量差异至少在外观和日常应用中，根本没有什么差别。
在中国占有最大比重的独立销售店数量，据最新的统计数据，已经达到1000万家，这些遍布城市、农村各个角落的小店铺，满足了消费者对方便、快捷和价格的基本需求，据最新统计资料标明，以这些小店铺、自由市场、集市为主体的业态形式，在中国零售产业中，占据着53.8％的市场份额，而超级市场仅占据了1.9％。不难看出，如何满足这些习惯在小店铺购买产品的消费者需求，比在超市这个浅水洼中争夺那点可怜的市场份额，市场空间要大的多。毕竟中国还是个零售业尚不完全成熟的市场，近年来增长速度较快的物美、好又多，便瞄准了这个市场空间，大力发展小型零售连锁，来满足社区消费者购物需求。而反观沃尔玛，却对这个市场基本不理不睬。
迷失的目标消费人群
沃尔玛标榜为“穷人店”，以批量低价出售日常用品为特点，其标准顾客是这样的：居住在大城市周边的小城镇，工作压力大、薪水不高、节奏紧张，平常没时间买东西，只好周末开车疯狂采购。但是在中国消费人群中却没有这样一个族群。
消费能力差的顾客，几乎所有日常用品都可以在周边的农贸市场解决，从大到电视机、DVD到洗衣粉、卫生纸；从新鲜的海产品到两毛五一斤的土豆，应有尽有，这些产品质量不敢恭维，但是使用起来也不会造成什么危害，同时这类顾客以低价购买电视、风扇、DVD等电器产品的同时，也根本就没有考虑要买一个“万年牢”，只要能用便行。这类产品，在沃尔玛是根本看不到的。
而一般白领阶层，蔬菜肉食等产品，基本都在自由市场便可以解决，日用百货品则在周边便利店购买，对于他们来说，因为不存在批量购买的情形，价格相差几毛钱根本没有什么关系，他们更注重的是方便，快捷。
对于收入较高的阶层，他们一般习惯于到知名超市或商场购物，同时也仍旧习惯在家庭附近的集贸市场购买日常蔬菜等产品，对价格敏感度极低。
事实上，在中国，沃尔玛主要定位的客户群，可能根本不存在，或者即便有一定的存在，但是其数量极小。但是，沃尔玛并没有根据中国人的消费习惯和消费阶层特点，对自己的经营方式进行调整，相反，还一味坚持自己的国际特色，在竞争激烈的中国连锁业中还能够排到第20位，已经是非常不错的成绩了。
无疑，比沃尔玛更清晰地了解消费者心理的家乐福，对于消费者产品需求的把握却十分到位，通过《中国财富》对家乐福促销宣传广告的收集与分析，并与沃尔玛进行对比，我们可以很清晰地看出，家乐福对特价促销品的选择，更贴近中国消费者的消费习惯。他们的在广告中强调的促销特价产品，都属于最适合中国消费者在超市购买的产品。针对在集贸市场经常出现劣质并有损健康的劣质油脂类产品，他们经常专门组织特价正品进行促销，价格低于沃尔玛。如福临门5升装调和油，沃尔玛卖44.8元，他们只卖43.7元；对于女性比较在意的洗涤化妆品，其售价与沃尔玛有明显的差异，如伊卡璐750毫升洗发水，沃尔玛卖66.5元，他们只卖50.5元；对于消费者不敢在自由市场购买的熟食产品，如电烤鸡等，他们的价格也远远低于沃尔玛。同时，自行车也是家乐福经常推出的特价产品，这种产品目前在中国销售量仍旧很大，但是专业零售机构正在萎缩，家乐福抓住机会，将这部分人群吸引到卖场。
从对家乐福促销品的选择中，我们可以看出，他们对于消费者是进行了有效分析，并有很强针对性的。而沃尔玛在这方面落后很远，其主推的纺织类特价产品，由于其它零售业态中可替代产品过多，不但不具备独一性，而且价格也并不见得更低，无法吸引消费人群。而音像类特价产品，更干不过街头的盗版贩子，沃尔玛创造的《怪物史莱克》销售宣传奇迹，在中国根本没有重现的可能。
管理危机与沃尔玛的彷徨
沃尔玛总裁兼首席执行官李斯阁一次在接受西方媒体采访时称：“董事会相信沃尔玛在美国成功的经验是适合英国、德国、墨西哥、中国等地的”。这句基本上属于无视现实，带着美国人习惯的强硬态度的“豪言壮语”，几乎成了沃尔玛失利德国、败北日本、亏损南韩和深陷泥潭无法自拔的中国市场的笑料。
世界上没有两个相同的市场环境，每一个民族都有着其完全区别于其它民族的不同文化背景、生活习惯。而把美国的经验强加于其它民族，就等于对一个民族的文化“宣战”，其结果不问可知。
原沃尔玛中国区总裁张嘉声，便是这场“战争”的第一个“阵亡者”。尽管沃尔玛在解释张嘉声的辞职原因时，轻描淡写地阐明张是为了“有更多的时间与家人在一起”，但是谁都知道，将这句话反转过来可以读成：“张嘉声不希望与沃尔玛继续走下去”。
2002年，当张嘉声走马上任中国区总裁时，一定曾经为自己在沃尔玛的地位感到茫然。中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，在这种格局下进行工作的人需要坚强有力的意志和背后强大的支持力量，无疑，这两者张嘉声都没有。
当时47岁的香港人张嘉声，毕业于美国印地安纳州雷塞列尔的圣·约瑟夫学院，获工商管理和经济学学士学位。来沃尔玛之前，张嘉声是贵格麦片公司亚洲营运总裁，以前还曾在雀巢亚洲公司担任重要职务，多年零售业的经验令张嘉声在“本地化”经营方面，具有较强的意识。他强调本地化，刚进入沃尔玛时，张嘉声曾希望通过各种措施来加强中国区业务，比如提出要在二线城市大力发展门店等等，但是对于沃尔玛来说，张嘉声的提议并没有引起重视。
在沃尔玛中国的组织架构中，在公司工作经验超过十年的美国人钟浩威(Joe Hatfield)掌管着中国、日本、韩国的业务，而在沃尔玛最为核心的三个部门——采购部、运营部门以及负责选址、开店的商业发展部则全由一直跟随钟浩威的三个美国人担任，分别为约翰·瑞文斯(John Reaves)、肖恩·格利(Shawn Gray)和一个姓本(Ben)的人，此三人均为沃尔玛中国区副总裁级别，其中约翰·瑞文斯来中国之前曾在美国沃尔玛担任店长。此三人加上钟浩威，以及后勤部门的一两个美国负责人，即构成了沃尔玛在中国最高的决策层。按照级别，采购、运营部门总监应该向张嘉声汇报，但实际由于沃尔玛长期习惯了对几位美国副总裁和钟浩威汇报，对张嘉声的到来，并没有太多的认可，“不管什么事情，报上去还是要钟浩威或者美国副总裁决定，时间长了自然觉得中国区总裁可有可无”，一位不愿透露姓名的部门经理说。
张嘉声的沃尔玛际遇，说明了沃尔玛在中国市场的彷徨，一方面，沃尔玛知道在中国市场上，有着与美国完全不同的消费人群和消费习惯，但是另外一个方面，沃尔玛又不知道应该如何面对中国市场，也不想抛开美国的经验。迷茫中，沃尔玛错失了对美国经验的信心，也没有能够找到对中国市场的信任。
低薪如何造就高标准服务
沃尔玛工资水平之低，在全球各个角落都被诟病。为了减少麻烦，沃尔玛对全球各国工会说NO，但唯独对中国工会开了绿灯，但是，工会并没有给沃尔玛中国员工争取到良好的待遇。《中国财富》通过采访了解到，一般沃尔玛中国一名主管的月收入仅为1800元左右，而经理的平均月薪也就在2500元上下。这对于北京、上海、深圳这样的大城市来说，薪酬标准并不很高，何况那些每天忙碌在第一线的沃尔玛员工。沃尔玛成为中国员工流失率最高的公司，也就不足为怪了。
如果在北京、上海的沃尔玛购物广场，你基本上很难看到沃尔玛推崇的“三米微笑”服务。甚至售货员的售货态度比起其它超市来更冷漠。在北京，我们不止一次注意到，收银台的服务员在工作的同时，还在相互聊天，微笑都看不到，更不要说礼貌问候了。
尽管沃尔玛更强调精神奖励，甚至将精神奖励看得比物质奖励更加重要，但是，很多沃尔玛员工都清楚地了解，比起家乐福低1/3左右的薪酬标准，意味着每个月除了吃住消费以外，已经所剩无几，他们要把精力更多地投到在日常生活中如何精打细算、把热情挥发到私下的抱怨、把微笑投给竞争对手负责招聘的主管，“三米微笑”自然就成了有名无实的口号。
尽管沃尔玛将基层员工视为企业的中坚基石，将管理层视作“公仆”，但是，在日趋经济化的中国，这种在西方成功的人才管理优势，并没有发挥出来。一者中国管理者尚不适应这种“公仆”式管理，中国员工也很少将自己视作是公司的“主人”。
《中国财富》随机采访了一些沃尔玛的北京员工，这些员工100％地表示，没有感受到沃尔玛的人才管理文化，管理层采用的管理手段单一，“指导”成了沃尔玛管理层最常用的语言，而这一句“指导”，便意味着该员工这个月的薪水便可能又要打折扣了。
在沃尔玛引以为豪的员工培训体系中，以职业技能培训为主，对于员工道德培训和企业文化培训，是贯穿在日常工作中的。但是，在有着较强职业道德理念的社会中，这种方法可以奏效，但是在中国这个刚刚进入自由市场经济环境不久、职业意识还未能深入人心、社会保障制度还不能保证一个人在丧失工作后能够无忧地生存的社会中，日常点点滴滴的职业道德与企业文化教育，同深藏于每个人内心的焦虑相比较起来可谓是杯水车薪。再加上工资水平较低，同行业竞争挖角严重，员工及管理层流失便成了沃尔玛的一块心病，同时，频繁的员工流失，更谈不上给顾客带来很好的服务，给员工带来长期的发展机会了。
处方：五步涉过险滩
尽管从1996年，沃尔玛便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，沃尔玛远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，沃尔玛最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
首先，欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管沃尔玛在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上沃尔玛还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调研各地区(特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区)消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略，只有如此，沃尔玛才能够真正地实现自己已经叫喊多年的“本土化”，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。
其次，实现管理层的本土化。要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水准管理能力，同时，也对亚洲其它国家如日本、新加坡等市场环境，有着比欧美管理者更深刻的认识。越来越多的国际企业，选择中国大陆或者台湾、香港的管理者做亚洲区总裁，其原因正是如此。
第三，增加社区店建设，减少会员店的发展。实践已经证明，在中国绝大多数地区，会员店的发展，是与市场需求完全背道而驰的。中国消费者习惯于小额常买，对便捷的需求大于对价格的需求，因此，山姆会员店这种不利于消费者便捷购物的形式，在中国基本上是行不通的。而社区店这种小店铺的形式，则真正给消费者购物带来了方便、快速的购物体验。物美社区超市的成功，已经提供了有效的案例。而物美的缺陷在于其没有统一的采购、配送能力以及统一的管理能力，这正是沃尔玛的强项所在。按照田忌赛马理论，社区店正是沃尔玛摆脱竞争对手，快速发展的一条捷径。
第四：制定低姿态的宣传策略。沃尔玛由于是世界500强之首，在中国消费者心目中基本上处于高端形象。这对于沃尔玛力求在中国零售行业扮演的角色是格格不入的，沃尔玛必需将自己定位于“百姓身边的便捷连锁店”，才能够真正地拉近与消费者的距离。这就需要沃尔玛积极地与媒体合作，共同创造一个低姿态的社会形象。但是，目前沃尔玛拒不接受采访的保守策略，只能使其形象与消费者越来越疏远、越来越像世界500强，而不是一个可以随时跨进去买到自己需要产品的超市。
第五：增强企业文化教育、提高员工待遇。良好的员工待遇，是为消费者提供优质服务的基础。同时，也是吸引优秀人才必不可少的内容。而有计划地开展企业文化和职业道德教育，则是留住人才的必要手段。在目前职业理念尚未深入人心的中国，沃尔玛必需通过自己的努力，灌输沃尔玛的企业文化，并使员工认同。
沃尔玛第二任CEO大卫·格拉斯(David Glass)在90年代中期曾说出一番豪言壮语：“中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造1,000亿美元销售额的国家”。但是，将近10年过去了，沃尔玛在中国市场上离1,000亿美元的目标，还是个美丽的梦想。缺乏灵活性的沃尔玛，必需适应多变的中国市场环境才能生存，要像一艘忽然闯入险滩的海船一样，处处小心翼翼、时时调整航向、不断观察礁石位置的变化，才能安全达到目的地。如果，它仍旧按照在海上航行的标准，根据险滩的实际情况进行调整，那就只会触礁而亡。