1992年,罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出平衡计分卡(BSC)这个管理工具,这套管理工具将战略提到了管理流程的中心地位,促进各类组织迅速有效地执行战略,被《哈佛商业评论》评为过去75年来最重要的管理工具之一。
虽然平衡计分卡已经在全球数以千计的企业和政府机构得到运用,但罗伯特·卡普兰指出,只有不到一半的真正发挥了平衡计分卡的威力。究其原因,则在于这些组织没有建立“战略图”,片面地理解平衡计分卡中的关键绩效指标(KPI)。
罗伯特·卡普兰认为,平衡计分卡包括四个不同的维度——财务、顾客、内部流程、学习与成长,只有从这四个维度去将公司的策略具体化,形成“战略图”,让组织的人员、系统、文化和关键流程与顾客价值主张一致,战略才真正有效。
平衡计分卡的成功关键
平衡计分卡是一个全方位的架构,将企业的策略转换成一套前后连贯的绩效衡量,而且重视四个不同的方面对于战略执行的影响。它弥补了传统绩效衡量制度只重视财务的不足,平衡了股东及顾客的需求,也平衡了过去结果及未来可能性的衡量。
罗伯特·卡普兰认为,平衡计分卡首先是有关目标和设定流程的——目标必须是明确的,流程也要和预算结合起来；其次是行动方案——包括采取行动的目的是什么？能不能预测到市场的变化呢？是否需要继续投入更多的资源？
其中,“战略图”尤其关键。每一个实施平衡计分卡的企业都必须明确,“战略图”是否描述了公司独特的战略？如果“战略图”的描述只是泛泛而谈,那是不行的。其次,“战略图”说明的是公司未来的发展方向,而不是现在的状况。
罗伯特·卡普兰认为,在实施战略图过程中面临的两大挑战分别是沟通和持续性——沟通是指在使用“战略图”的时候,要让所有人理解他的目标与公司愿景的关系；持续性则是指一旦决定执行某个战略,领导的长期支持是非常重要的。
有一个小规模的银行的CEO例子可以说明领导支持的重要性。这个CEO经常怀揣一张“战略图”到员工中“暗访”。他会拿着“战略图”问员工：“你知道这是什么吗？”员工如果回答说不知道,那就是沟通传达的问题了。如果员工回答说“这不是我们的战略图嘛”,他接着会让他解释一下战略图和自己具体工作的关系。久而久之,这个银行的每一个员工都明白自己的工作与公司战略之间的关系了,平衡计分卡也获得了成功。
罗伯特·卡普兰认为,那些成功实施平衡计分卡的组织都具备以下几个共同特征——他们都有很强势的领导人；他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通；他们把高层战略落实到营运单位和支持部门；他们把策略变成每个人的日常工作,让个人工作目标、薪资报酬和公司策略结合在一起；他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起,形成一个新的管理架构。
战略执行是最大挑战
中国博意门管理咨询有限公司(下称“博意门”)总裁孙永玲认为,许多的中国企业认为战略并没有那么重要,只要“跟着政策大胆闯”,企业就能做大做强。而一些刚到中国的跨国公司也只是跟随总部的决定,在他们看来执行是一件顺理成章的事情。这两种不同的行事方式都导致了中国的企业在战略执行方面遇到了很大的挑战。
在博意门最近的一项调查中,105家中国公司样本中,基本上所有的公司都认为战略执行是其面临的最大挑战。其中,有53%的企业表示他们在战略执行中遇到了很大的问题——主要是没有明确的流程和评估体系。只有17%的公司表示自己做得还不错。
究其原因,孙永玲认为,这种问题主要由三方面的原因造成的——员工、资金支持和信息。此外,中国企业往往强调“正面成就”,这与平衡计分卡提出问题和解决问题的基本理念并不吻合。中国企业的不同业务之间往往缺乏很好的协调,长期和短期战略之间没有很好的平衡,也是导致这些战略没有得到很好的执行的主要原因。
孙永玲认为,在使用平衡计分卡的企业中,有一些普遍的问题存在：比如说仅仅把它当作一个纯绩效考核工具；用关键绩效指标(KPI)代替平衡计分卡的四个维度；人力资源部和战略管理办公室没有协调好如何评估；企业没有实行动态管理。
百略达和平衡计分卡协会亚太区执行总裁Matthew Tice 则认为,一个组织和划赛艇很相似——首先是组织要协同行动,拧成一股绳；其次是风向转变的时候,应该采取怎样的行动？也许昨天要拉这一根绳子,今天风向变了,就应该拉另一根绳子了。
除了平时我们要召开的“圆桌会议”之外,Matthew Tice 认为企业还需要多召开“方桌会议”。和主要是制定战略的“圆桌会议”不同,“方桌会议”主要是侧重于企业运营方面,包括注重于日常的事物,并且提出具体的解决方法。
企业的CEO、CFO这样的高管也会参加这些“方桌会议”,而且要问一些苛刻的、挑战性的问题,明确问题的驱动力有哪些,然后将这些驱动力分类,与财务计划匹配,抓住更核心的东西,用动态的平衡计分卡将公司的战略强调出来。
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平衡计分卡简介
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(D avid N orton)在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系,后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。
之所以称之为“平衡计分卡”,主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。