对此，许多的经营者和领导者头痛不已。面对企业出现的消极情绪是否必须通过增加薪金、减少工作时间、更多的提供奖金以及改变内部分配机制来进行遏制？但大多数时候的实际情况是，企业根据员工反应最多的问题及看似最需求的方面进行了调整，例如大幅加薪或缩短工作时间，而不满的消极情绪并没有得到改善。企业一方面增大了经营成本，另一方面并没有得到业绩及满意度的提升。企业经营者陷入一个怪圈，明明已经尽量满足了广大员工的需求，可并没有达到预期的效果，问题究竟出在哪里呢？
员工关心的实际问题是不是我们所听到及了解的？还是有其他层面的我们不清楚的需求呢？
在进行企业管理咨询的过程中，我们引入激励因数调查问卷的形式，对员工的需求进行了科学化、系统化的分析研究。在调查问卷中，我们罗列了19项不同的需求内容，以及5种不同程度的选择。同时对需求的重要度排序、任职者岗位分类、年龄、性别、学历、如司时间的长短、在本系统工作时间的长短等各种因数进行了采样。
在对大量原始数据的分类、分析、研究后我们发现，企业出现的某些抱怨及不满，并非表面浮现的那样简单。我们经常发现抱怨最多的问题，并不是排列在需求程度前列的问题。在我们近期所做的一个项目中，通过第一、第二、第三首选因数的综合统计并从集中度上分析得知，公司员工广泛、而且集中关注的激励因素排列前八位的需求依次是：脱岗培训、在职培训、加薪计划，有兴趣的工作、参与决策、表扬认可、荣誉称谓以及自主权。在这八种需求中，只有一项涉及薪金，而且排名在第三。这不得不引起我们及管理者的思考。
这里必须引入管理学的一个概念，即赫茨伯格(Herzberg)的双因数理论。通过员工对其工作感情的各种因素的资料研究，表明存在两种性质不同的因素。其中一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。和马斯洛、麦克利兰的理论一样，双因素理论的重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。
第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
很多时候，员工的满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的。这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。
这种情况在我们的调研分析中也得到了充分验证，排列在前八位的需求中，有七项属于激励因数，而只有一项涉及薪金，即保健因数，而且排名在第三。
诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。企业的粗放或不合理绩效考核方式及政策，会极大的挫伤员工的工作积极性，员工对激励因素的不满往往通过对保健因数的抱怨表现出来，这就是管理者经常听到表象的抱怨声。
如果企业的经营者不能详细了解及仔细分辨员工的不同需求，以及需求的强烈程度及集中度的话，仅仅依靠对工作条件和薪金等外在保健因素的改善，并不能提高组织的绩效及员工的满意度，达成企业的长期战略需求。
在对激励因数的问卷调研后，我们可以清晰的发现企业内不同层级、不同部门、不同年龄、不同性别员工需求的集中度。各级管理者要充分了解和利用员工的激励点，提高工作效率，调整企业管理重点，有意识的满足员工广泛关心且集中度高的需求，达到组织整体绩效的提升以满足战略发展的需要。同时，要将激励性因素列为管理者日常工作改进中主要的关注点。
此类激励因素调查，在企业中还应该长期进行，以便及时和把握员工的激励因素变化，为管理者提供针对性的管理依据。