人才天长　企业地久

　　
　　第三，有效监督。说起监督，卢俊卿谈到了和绅。他认为和绅确实是个难得的人才，非常优秀，因为皇帝对他宠爱有加从而忽视了监督，最后让他铸成大错，丢掉脑袋。他认为，监督是关爱的阳光，真正关爱一个人就要对他进行监督，没有阳光的地方才会发霉，任何权利失去监督都会腐败。
　　第四，标准化管理，职业化打造。这是训练员工很重要的方法，让员工养成好的习惯，企业要有好的规则，要有标准和流程、规则，要明确告诉员工企业精神是什么，提倡什么，反对什么，职业精神加职业技能、职业规则，这些都要清清楚楚，需要什么样的技能要清楚。
　　
　　机制结合理念 人人尽其才
　　
　　如何用好优秀人才，卢俊卿认为：
　　第一，用最合适的人。天下没有最好的人才，只有最合适的人才，合适的就是最好的。卢俊卿说，作为管理者，脑子里要清楚人才有哪几类？我需要什么样的人才？他把人才分成五类：第一、行动型人才；第二、规范型人才；第三、创新型人才；第四、公关型人才；第五、复合型人才。行动型人才喜欢动，不喜欢静，一件事让他跑一万次都不厌烦，不太喜欢坐在办公室里思考问题，这种人搞销售是最好的。规范型人才做人做事喜欢规范，动不动喜欢讲道理和条条框框，经常会被人斥责为教条主义，这种人做行政管理比较好。创新型人才往往不喜欢条条框框，不喜欢规则，喜欢异想天开，打破规则，这种人往往在组织中不被接受，需要保护，是做产品研发、管理创新的好材料。公关型人才喜欢吃吃喝喝，喜欢跟人打交道，一端起酒杯就兴奋，他们愿意为人际关系付出时间，甚至大手大脚，这样的人很受欢迎，做公关很好。以上几种都具备，或具备几项的人是复合型人才，是做帅才的人选。
　　第二，用人之长，避人之短，辩证施用。卢俊卿认为，对一个人90%的缺点应该是包容，只对10%的缺点和短处让其改正，没有必要把所有的缺点都改完，成为完人。把所有缺点改完了等于零，没有缺点并不等于拥有长处。短处只要不碍大事，大家可以睁一只眼闭一只眼。
　　一个人的缺点往往是优点的延续，优点往往是缺点的延续。要学会辨证施用。那些斤斤计较，太较真的人往往是搞监督的最佳人选；那些小手小脚，比较吝啬的人往往是管财务的好手……
　　第三，多领导思维，少看管行为。高明的领导者领导员工的思维，平庸的领导者看管员工的行为。《孙子兵法》讲成功有五事：道、天、地、将、法。《兵法》解释：道者，令民与上同意也，就是让下级与上级要保持意志共同体。卢俊卿认为，在这方面做得最好的是毛主席，他把这一点做到了极限，政治思想工作成了革命成功的三大法宝之一。毛主席不给大家发钱，又没有其他好处，为什么那么多人前赴后继，抛头颅，洒热血？就是因为他用毛泽东思想领导了人民的思维。每一个管理者，尤其是企业的主要管理者，一定要懂得思想工作的重要性，也就是企业文化的重要性，懂得用企业文化领导员工的思维。
　　第四，多研究机制，少责备个人。一个人在某个地方摔了一跤，可能是他腿有问题，如果很多人都在这个地方摔了跤，则证明这个地方的路有问题。单位出的问题不是个人的问题，而是机制的问题，所有管理者都应该多研究机制，少责备个人，做到出现任何问题，第一件事情不是骂人，而是反思一下是不是机制上存在问题，管理上存在问题。管理者有权利骂人，上级有骂下级的权力，但是不要轻易使用这项权力，只有不断反思自己的机制是否有问题，组织才能前进和完善。卢俊卿借用了邓小平的一句话：一个坏的机制可以把好人变坏，一个好的机制会使坏人变好。他说，当管理者遇到问题时应该多研究一下机制问题，把管理集中在机制，从管个人转向管组织。
　　第五，简单复制，让傻瓜都能够做对。将帅不才，累死三军。企业的将帅不能很好地规划，员工们就会非常辛苦，并且无所适从。所以，在管理上要达到最好的规划，达到标准化，达到可以复制，达到来了一个新员工，给他一张纸，他一看马上就知道该怎么办，然后做得一模一样。卢俊卿认为，西方企业工作效率高的原因就在于他们把一切东西都做得标准化、流程化，规则清清楚楚。比如麦当劳，新员工进行培训，规定洗手擦手的过程，洗手之后第一件事情是用肘关掉水龙头，而不是用手关，为什么呢？因为手是湿的。并明确规定，擦手的时候拿两张纸擦手。麦当劳员工基本上都是临时工，但整个服务却非常规范，就是因为标准化，达到简单复制，在任何世界开任何一个店都不会走样。于是，员工变得轻松简单，做了两天就知道了。如果这些规则是由员工分别创造出来，那么老员工调走了，就又得重新创造规则。所以，管理者一件重要的任务就是变复杂为简单，简单到可以复制，让傻瓜都能做对，组织的效率就提高起来了。简单复制，让傻瓜都做对，是管理的最高境界。
　　第六，高效激励。所谓激励，即激发与鼓励。具体来讲就是激发人的工作动机，挖掘人的身心潜能，鼓励人的工作干劲。卢俊卿认为，激励对于企业员工来讲是非常重要的。所谓：矢不激不远，刀不磨不利，人不激不奋。有无激励大不一样。因此，他花大力气在企业内部建立了一套非常科学、完整的高效激励法。
　　卢俊卿所实行的高效激励法，具体地讲，就是将愿景激励、机制激励和过程激励三维整合，全方位、系统化激励员工的一种体系。基于对人性的长期研究和琢磨，卢俊卿认为，人之初，非善非恶，亦善亦恶，可善可恶，最终是善是恶，取决于后天的环境。为此，他研究出了一个结论，名为“ XY理论”，即：人人都有惰性，没有人想懒惰。这便是高效激励法的理论依据。
　　一是愿景激励。愿景激励是高效激励的发动系统，可以为员工提供牵引力。第一，建立愿景。首先要了解员工志趣，帮助其立志，在理清个人愿景的基础上，建立共同愿景。第二，强化愿景。共同愿景建立后，就要通过各种方式不断强化愿景。如：座右铭、团队呼喊、司歌等各种方式时时强化，使之深入人心，融入灵魂，如此便可大大激发员工的潜能。第三，修订愿景。愿景制定后不是一成不变的，要根据实际情况适时对愿景作出修订和完善，使之与时俱进，紧贴实际。
　　二是机制激励。机制激励是高效激励的保障系统，可以为员工提供驱动力。天九集团这些年来积累形成了一整套行之有效的激励机制，主要包括：
　　一、用人机制 用人原则：任人唯贤，能上能下，能进能出，优胜劣汰。用人标准：积极、忠诚、能干、亲和。用人方法：挑选最欣赏的人，使用最适合的人，留住最有价值的人。
　　二、分配机制 实行高薪高效，多效多得。
　　三、奖惩机制 重奖重罚，赏罚分明。
　　四、竞争机制 公平竞争，效率优先。
　　五、发展机制 共同富裕，共同发展是天九永远不倒的旗帜。
　　天九最独特的机制主要体现在以下三个方面：
　　贤者终身——实行有条件的终身员工制。天九从建公司开始就实行终身员工制，是全国惟一一家实行终身员工制的公司。天九的终身员工是有条件的，评上了如果不能发挥模范带头作用，就会被取消资格。到目前为止，整个集团已有 66名终身员工。
　　这66名终身员工每个人都是一面旗帜、一个榜样。他们的待遇也是诱人的，不仅个人享受在退休年龄内在本公司终身就职，在晋升、上岗、培训等方面同等条件优先等众多权利，其父母、配偶、子女也可享受众多特别待遇，如：子女从小学到大学的学费公司全部报销；父母到了退休年龄后如无固定收入，公司发给基本生活费；配偶失业，由公司发给基本生活费等。
　　优者有股——建立铁打的营盘。公司只有与优秀的员工建立起利益共同体，员工才会与公司风雨同舟，企业才能基业长青。全员股份制不如优秀者持股好。让优秀的人才、最想留下来的人才做股东，既有利于稳定人才队伍，又能为人才提供发展机会。