劳务派遣在国内应用最多的是制造行业。一家世界500强的日资企业在深圳的制造厂中，2004至2005年平均使用劳务派遣工的人数在6000至7000人，这些派遣工人来自三家大型劳务派遣机构，人员构成以湖南、湖北、江西一带，受过高中或中专教育的农村闲散劳动力为主，80％以上为女性。这是一个庞大的数字。这些人员除了劳动关系不属于企业外，其他方面和企业正式工人无异。他们和正式员工一样上下班，在工厂内就餐，参加各类培训。该企业人力资源部门在所有职能模块上配备的人数只有8人，同时这8人还承担着几乎同样规模的正式员工的日常管理。专门配备在派遣工人招募和日常管理的人员只有2人。如何管理好数量如此巨大的派遣工，是人力资源部门面临的一项挑战。如果管理力度不够，就会出现问题，有些问题看似微小，可对企业正常运营却会产生重大影响。
派遣员工在企业应用中存在的问题
从招募开始，企业所有的人力资源计划，完全是根据生产计划经过精确计算得出。生产部门从试生产的具体数据中推算每月的需要增加的生产线数量和配备的人员数目，最后给出需要新增的派遣工数量。得到用人数量，人力资源部将制定系统的招募计划。计划周密且详细，包括人员从外地招募的时间，筛选日期，培训及入职日期。计划一出将不能有任何大的变动，所有可能出现的变化将直接汇报给人力资源部门的最高领导。因为任何在时间上的滞后和数量上的减少的变化都会对生产起到严重的影响，其结果会造成几个机型上市时间推后，直接影响当期销售和利润。
在这项工作上人力资源部门承担着关键的环节，面临巨大的压力，而此环节却是最有可能出现问题的。由于管理能力的差异，企业的人力资源计划，往往在派遣机构的执行中受挫。比如不能按期送人，数量不够，或者送到的人员素质严重不足，未能符合公司的要求。这都有可能造成生产部门不能在指定的时间获得足够的劳动力，从而直接影响正常生产。
在劳务派遣工的日常管理过程中与派遣公司的工作协调、沟通在管理中占据重要作用。上面已经提到，人力资源部直接负责派遣工管理的专职人员只有2人，所管理的又是来自三家不同的劳务派遣机构6000多派遣工人。这种情况决定必须充分调动派遣公司的管理人员参与到派遣工的日常管理中来。但由于空间差异、管理能力、风格的不同，很多时候与派遣公司的沟通并不顺畅，这使得派遣公司的管理人员响应突发事件的能力很弱，不能及时将派遣工的基本情况及时沟通。
派遣机构的管理能力不足，缺少必要的管理方法和实践，使派遣工人内部缺少凝聚力，士气低落。大部分派遣工人来自农村，虽然受过高中、中专的教育，但实际表现出的素质却确不尽如人意。绝大多数派遣工人不知道劳动关系和劳务关系的区别。不知道自己究竟与所工作的企业之间存在何种关系。很多人在遇见问题时，不知道该找谁去解决。长此以往，派遣工人没有组织的概念，行为举止懒散，缺少对所服务企业的认同，工作不负责任，消极怠工，生产效率不足。派遣机构也缺少必要的举措树立自身的形象，让派遣工人在组织中找到自己正确的位置，教育派遣工人对所服务企业的忠诚和信任，以及对所属派遣机构的认同。
派遣机构人力资源管理活动缺少主要功能和标准操作流程。由于劳动派遣是一个相对新兴的行业，很多派遣机构成立时间并不长，由于初期没有很好的规划、总结，完全以招聘、输送，单纯的职业中介的角色与企业进行合作，当所管理的人员超过千人，企业提出更多样化的服务需求时，其管理的不足就日见显现。作为劳务派遣机构，角色应该是人力资源管理服务的提供商。可实际工作中，派遣机构仅能提供招募；办理录用、解雇手续；发放工资，制订福利计划；管理劳动关系；处理法律纠纷处理；保护员工健康、安全等几个主要管理模块的简单工作。员工培训、开发、激励、考核等重要职能均没有建立。在人力资源管理实践中也没有一个较为完善的工作流程和工作计划。这样企业的人力资源管理和派遣机构的管理活动很难合拍，相互工作不能很好衔接。
主要人力资源模块不能提供完整的标准服务，仅提供事务方面的处理。在派遣机构已经建立的管理模块中，仅能提供很简单的服务，比如，招募，仅仅是收集社会的闲散劳动力，而没有甄选环节。这样给企业输送的劳动力需要二次筛选，增加企业成本。薪酬管理部分，只提供简单的发放和交纳保险，根本没有建立自身的工资制度和薪酬体系。劳动关系管理方面仅是简单的劳动合同管理。现在派遣机构所能达到的管理水平虽已超出职业中介的范畴，但离真正意义上的劳务派遣管理还有跟大距离。真正的劳务派遣机构和企业之间应是一种战略合作关系而非简单的事务性工作提供者，并非将人力资源管理的部分职能简单移出，而是超越企业的能力提供更为专业和增值的服务。
在三家派遣机构中，每个派遣机构的管理能力也存在差异。每个派遣机构都有自己的长处，也有不足。从企业的角度讲，自然希望用少的成本得到尽量多的服务。管理能力较强的机构自然得到更多的用人需求，为企业输送更多的派遣工人。而所提供派遣工人的数量直接与派遣机构的经济利益相关。企业在发放需求的时候需要建立一个标准来准确衡量派遣机构可提供服务的能力，保证企业在劳务外包中获得最大的利益。
改善和解决问题的措施
针对派遣机构管理中存在的问题，笔者所在的企业做了很多积极的尝试。首先使企业与派遣机构之间加强了沟通。这种沟通是全方位的。企业专门为派遣机构在企业内部设立了独立办公室，各派遣机构提供2－3位工作人员常驻企业办公，管理所属的派遣工人。通过这种方式，企业和派遣机构的日常沟通更加及时，派遣工也能够在工作中及时与所在派遣机构取得联系，更有利于很多突发事件的处理。每天派遣机构的工作人员要来参加企业人力资源部门的早会，每周有专门派遣工作会议，届时三家派遣机构的负责人和企业人力资源相关管理人员沟通本周工作的得失，以及下周的工作重点。这种例会制度，能够及时传达给派遣公司企业近期需求，以及企业的价值观，有利于机构及时调整、跟进工作重点，避免双方之间大的理解上的断裂。
另外，人力资源部门每两周会专门为派遣机构的管理人员开设培训课程，主要介绍企业文化、内部管理流程和工作标准，以及针对出现的具体情况和案例进行分析，帮助管理员了解所服务企业，提高自身管理水平，使之更加接近企业所希望达到的标准，双方工作配合更加协调、默契。所有的沟通都是开放的，每家派遣机构都能了解到别家工作中的长处和不足，这样培养一种积极的相互学习、相互竞争的氛围，有利于派遣机构整体管理能力的提高。通过沟通和培训，企业帮助派遣机构逐步建立，完善企业管理的各项流程和工作标准，使完善和新建立的管理流程与企业的已有流程风格一致。双方工作步骤一致，衔接更加有效。
在积极推动派遣机构工作流程和作业标准的建立以及日常沟通逐步加强过程中，建立对服务机构的评价方法和考核体系。这是个相对复杂的过程。随着企业对服务要求的不断升级，对于派遣机构的KPI指标也会随之发生变化。在首次建立的考核体系中,选取了招聘、培训、薪酬管理、员工关系、组织机构建设等几个主要人力资源管理模块中的70多项指标，每项指标都尽量做到量化，背后有详细的描述和打分细则，最后将每个派遣机构的考核分值换算为百分制进行横向比较。整个考核体系设计重点模块给予考核的力度较大，但对一些细节也非常重视：在员工关系中，为保证派遣工人的生活质量，对于每个员工住宿实际拥有的房间面积都列为考核指标。通过这些指标的设计不仅能够衡量派遣机构的管理能力，同时也保障派遣机构管理的规范性，继而保证派遣工人的权益。
考核仅仅是一个测量手段，最重要的是在考核过程中发现问题，共同改善。为此公司每季度会针对考核结果出一份结果报告，同时发放给所有派遣机构，在报告中不仅列出上季度各机构在各项考核指标上的得分，而且还给出下季度各派遣机构需要努力改善的方面和达到的标准。通过这种管理过程，逐步提高派遣机构的管理水平，使之适应企业不断提高的需求。
通过以上尝试，企业和派遣机构双方共同建立了劳动派遣管理平台。作为劳动力需求方的企业，不仅仅是一个甲方的角色，同时也为派遣机构提供方法和管理上的支持；派遣机构也不再是单纯的简单劳务服务的提供方，而应该作为企业业务上的战略伙伴角色参与到企业的业务中，并在其间完善自身。企业和劳务派遣机构在业务上相互依赖，共同发展，真正使派遣机构成为企业人力资源管理的延伸。
作者单位：东软集团有限公司北京分公司