员工绩效管理有关问题及对策
来源：网络发布时间：2007-11-30
绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、顺畅的流程和持续的良性循环深得管理者的喜爱。JC公司通过在2003年年底所作的充分准备，于2004年引入了绩效管理制度，至2006年已经过了两年，经过这两年的实际运转，发现了一些实际问题，现就这些问题做一些探讨。
在公司的组织结构中主要分为主流程单位、与主流程相关联单位及子公司。在主流程单位和与主流程相关联单位中，其绩效管理所起的作用是不同的。主流程单位主要是以激励为主，以保证公司的产品能够产量大、品种多、质量优、技术含量高；而与主流程相关联单位主要是以确保为主，保证公司产品的成本优势。这就体现了对绩效管理两种不同的要求（见表1）。
通过上表，可以看出与主流程相关联单位和主流程单位的绩效管理是不同的。根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是指为实现企业发展战略和目标，采用科学的方法及制度，通过对员工个人或群体的行为表现、工作业绩的全面监测、考核、分析、评价、充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的各项素质，挖掘其潜力的活动过程。但在实际的绩效管理过程中，一线员工对绩效管理的理解就简单的变为了与绩效工资相关的扣罚。管理层次虽然对绩效管理理解更深一些，但没有投入更多的精力去为各类员工精心设计相应的绩效目标，各层员工与各自的主管没有形成有效的双向沟通，使绩效管理不能形成合理、有效的闭环系统。
一、员工绩效管理中存在的问题
（一）将绩效评价等同于绩效管理。在实践中常常将绩效评价等同于绩效管理，没有将之视为一个系统，这是一种比较普遍的认识错误。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就会忽略对员工绩效形成过程的监控、指导和帮助及在这一过程中的绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间产生一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识和意见的分歧，员工反对，管理者也会产生逃避心理。
（二）员工绩效目标的缺失。员工的绩效目标是实现公司生产经营战略的基础，是在公司生产经营的大前提下进行分解与制订。每位员工的绩效目标，应以员工的岗位说明书为依据，紧紧围绕着公司分解到厂的具体目标进行合理的、量体裁衣式的制订，而不是将以前的一些要进行考核的东西一股脑的塞到绩效目标中来,没有了主次，结果是遍地开花，越想面面俱到，越是漏洞百出，导致员工的绩效目标形同虚设，每个考核期进行考核时只能草草了事，不能够真正的做到员工的绩效得分与绩效表现相互一致。各级绩效指标体系如图1所示。
（三）管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业中有比较高效的信息系统做基础。美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据。正因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。而我们的管理信息系统只到了厂一级，许多车间及班组管理根本不完善或管理存在较大的漏洞，对许多指标的量化不是很准确，也没有经过科学地论证，更不会为了晋升某一位员工而要为相关法律准备相应的证据，只是把绩效管理作为一种经济手段。
（四）人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论是讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于现在绩效管理与员工的职业生涯规划相结合的程度还远远不够，使得绩效考核结果体现在最大的方面，只能是与绩效工资挂钩。这样的后果就把绩效管理思想中很精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促的关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。同时，由于相当一部分管理人员对人力资源概念的偏差，导致还是采用老一套的人员管理方式，各级的人力资源管理人员有相当一部分人员变成了万能员，而车间班组级别的班组长又不能够很好的将公司及厂的绩效管理实施到位，导致绩效管理没有了根基，只空有制度。
（五）中庸之道的思维习惯与内敛的传统风格。在企业管理者中普遍存在着“好好先生”，同时在被管理者中也存在着“不患寡而患不均”的心态，注定要对员工分出个三六九等增加障碍，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在我们的实际应用中都会遇到困难。同时决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，而我们的实际情况是许多管理者却是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度。在管理过程中缺乏绩效沟通，要么绩效沟通不畅，走过场、搞形式主义。很多管理者和员工都认为绩效沟通是一个难题，这一过程简直是危险时刻和痛苦回忆，会给自己带来麻烦和不快，因此都想回避这一过程。
（六）职责划分不清。绩效管理的任务全部划给了人力资源部门，他们几乎包办了除填写期末绩效评估表之外的所有工作，其他职能部门的管理者根本不去关心绩效管理，在他们的观念中，自己所必须做的工作，就是完成人力资源部门“派发”的填表任务，其他与己无关。这种情况下，人力资源部门也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，评估表格收齐封存完事，再也没有精力去对比、分析，绩效管理在这里成了“认认真真”走形式。这样的形式主义在很大程度上打击了员工的工作积极性，不但没有起到积极的作用，反而带来了负面的影响，员工和管理者都极力回避绩效管理。
二、解决问题所采取的办法
（一）系统的绩效管理过程是前提。绩效管理应是一个完整的系统过程，它是包括绩效目标的制订、绩效管理与实施、绩效评估、绩效反馈和绩效结果的应用这几个环节的相互依存。所以绩效评价只是绩效管理过程中的一个环节，不能够以点概面，做好了绩效评价只是做好绩效管理中的一项工作，如果不能够与其他各环节很好的衔接，将会对绩效管理的完整性造成破坏，也将导致绩效管理的失败。所以要做好绩效管理工作，对其中任何一个环节都不能够掉以轻心，对每一个环节都要精心准备、筹划，并付诸实现。其各环节的关系模型如图2所示。
（二）员工绩效指标的制订要简单化、实用化、通俗化。在谈到绩效管理的目的时，几乎都会脱口而出：“绩效管理的根本目的是提高员工、部门和企业的绩效，最终实现企业战略目标。” 但不结合自己的实际情况，希望一个指标体系可以解决所有的问题是不现实的。一个好的、真正发挥作用的绩效管理体系一定要有一个合理的、与企业实际情况相符的指标体系。在制订员工的绩效指标时一定要有员工的积极参与，并遵循以下原则：
1、要考核的指标一定是必须考核的，而且考核的焦点同时也是关键性的；
2、要考核的指标数据、标准及定位是比较容易得到的，也是非常明确的，而且能够及时对相关数据进行核查；
3、对一些不想看到的行为，可以通过相应的考核的指标来对这些行为进行克服；
根据以上原则，将目前公司的员工分为三类，在为这三类人员制订绩效目标时，所采取的方法是不一样的。（见表2）
（三）坚持员工的参与。由于我们的管理基础比较薄弱，到了车间及班组一级已经没有了相应的管理信息系统，所以要大力提倡员工自我管理，员工要参与设定自己的绩效目标及计划。这不仅能更好地使员工认识企业的战略目标，认识自己的绩效目标在企业目标体系中的地位和价值，又能通过参与设定绩效计划给员工一种“所有权”的感觉。由“所有权”感觉能引发责任意识，最终使员工产生自觉的忠诚行为。员工参与自己工作业绩实现过程的控制，也就是在直接主管的管理下，引导员工进行自我管理。这种自我管理的作用，用美国学者杰姆·哈里斯在《让员工热爱你的公司》一书中的话来说，就是它能使员工如一只被释放的关在笼中的鹰，你不必多喊激励的口号，它自然会研究它的四周，然后展开它的双翅向上高飞，而且尽其潜力与能力。有了这样的基础，绩效管理的本意，即不断改进和提高员工、部门和企业的绩效，最终实现企业的绩效目标才有可能事半功倍。
在公司的组织结构中主要分为主流程单位、与主流程相关联单位及子公司。在主流程单位和与主流程相关联单位中，其绩效管理所起的作用是不同的。主流程单位主要是以激励为主，以保证公司的产品能够产量大、品种多、质量优、技术含量高；而与主流程相关联单位主要是以确保为主，保证公司产品的成本优势。这就体现了对绩效管理两种不同的要求（见表1）。
通过上表，可以看出与主流程相关联单位和主流程单位的绩效管理是不同的。根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是指为实现企业发展战略和目标，采用科学的方法及制度，通过对员工个人或群体的行为表现、工作业绩的全面监测、考核、分析、评价、充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的各项素质，挖掘其潜力的活动过程。但在实际的绩效管理过程中，一线员工对绩效管理的理解就简单的变为了与绩效工资相关的扣罚。管理层次虽然对绩效管理理解更深一些，但没有投入更多的精力去为各类员工精心设计相应的绩效目标，各层员工与各自的主管没有形成有效的双向沟通，使绩效管理不能形成合理、有效的闭环系统。
一、员工绩效管理中存在的问题
（一）将绩效评价等同于绩效管理。在实践中常常将绩效评价等同于绩效管理，没有将之视为一个系统，这是一种比较普遍的认识错误。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就会忽略对员工绩效形成过程的监控、指导和帮助及在这一过程中的绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间产生一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识和意见的分歧，员工反对，管理者也会产生逃避心理。
（二）员工绩效目标的缺失。员工的绩效目标是实现公司生产经营战略的基础，是在公司生产经营的大前提下进行分解与制订。每位员工的绩效目标，应以员工的岗位说明书为依据，紧紧围绕着公司分解到厂的具体目标进行合理的、量体裁衣式的制订，而不是将以前的一些要进行考核的东西一股脑的塞到绩效目标中来,没有了主次，结果是遍地开花，越想面面俱到，越是漏洞百出，导致员工的绩效目标形同虚设，每个考核期进行考核时只能草草了事，不能够真正的做到员工的绩效得分与绩效表现相互一致。各级绩效指标体系如图1所示。
（三）管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业中有比较高效的信息系统做基础。美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据。正因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。而我们的管理信息系统只到了厂一级，许多车间及班组管理根本不完善或管理存在较大的漏洞，对许多指标的量化不是很准确，也没有经过科学地论证，更不会为了晋升某一位员工而要为相关法律准备相应的证据，只是把绩效管理作为一种经济手段。
（四）人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论是讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于现在绩效管理与员工的职业生涯规划相结合的程度还远远不够，使得绩效考核结果体现在最大的方面，只能是与绩效工资挂钩。这样的后果就把绩效管理思想中很精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促的关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。同时，由于相当一部分管理人员对人力资源概念的偏差，导致还是采用老一套的人员管理方式，各级的人力资源管理人员有相当一部分人员变成了万能员，而车间班组级别的班组长又不能够很好的将公司及厂的绩效管理实施到位，导致绩效管理没有了根基，只空有制度。
（五）中庸之道的思维习惯与内敛的传统风格。在企业管理者中普遍存在着“好好先生”，同时在被管理者中也存在着“不患寡而患不均”的心态，注定要对员工分出个三六九等增加障碍，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在我们的实际应用中都会遇到困难。同时决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，而我们的实际情况是许多管理者却是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度。在管理过程中缺乏绩效沟通，要么绩效沟通不畅，走过场、搞形式主义。很多管理者和员工都认为绩效沟通是一个难题，这一过程简直是危险时刻和痛苦回忆，会给自己带来麻烦和不快，因此都想回避这一过程。
（六）职责划分不清。绩效管理的任务全部划给了人力资源部门，他们几乎包办了除填写期末绩效评估表之外的所有工作，其他职能部门的管理者根本不去关心绩效管理，在他们的观念中，自己所必须做的工作，就是完成人力资源部门“派发”的填表任务，其他与己无关。这种情况下，人力资源部门也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，评估表格收齐封存完事，再也没有精力去对比、分析，绩效管理在这里成了“认认真真”走形式。这样的形式主义在很大程度上打击了员工的工作积极性，不但没有起到积极的作用，反而带来了负面的影响，员工和管理者都极力回避绩效管理。
二、解决问题所采取的办法
（一）系统的绩效管理过程是前提。绩效管理应是一个完整的系统过程，它是包括绩效目标的制订、绩效管理与实施、绩效评估、绩效反馈和绩效结果的应用这几个环节的相互依存。所以绩效评价只是绩效管理过程中的一个环节，不能够以点概面，做好了绩效评价只是做好绩效管理中的一项工作，如果不能够与其他各环节很好的衔接，将会对绩效管理的完整性造成破坏，也将导致绩效管理的失败。所以要做好绩效管理工作，对其中任何一个环节都不能够掉以轻心，对每一个环节都要精心准备、筹划，并付诸实现。其各环节的关系模型如图2所示。
（二）员工绩效指标的制订要简单化、实用化、通俗化。在谈到绩效管理的目的时，几乎都会脱口而出：“绩效管理的根本目的是提高员工、部门和企业的绩效，最终实现企业战略目标。” 但不结合自己的实际情况，希望一个指标体系可以解决所有的问题是不现实的。一个好的、真正发挥作用的绩效管理体系一定要有一个合理的、与企业实际情况相符的指标体系。在制订员工的绩效指标时一定要有员工的积极参与，并遵循以下原则：
1、要考核的指标一定是必须考核的，而且考核的焦点同时也是关键性的；
2、要考核的指标数据、标准及定位是比较容易得到的，也是非常明确的，而且能够及时对相关数据进行核查；
3、对一些不想看到的行为，可以通过相应的考核的指标来对这些行为进行克服；
根据以上原则，将目前公司的员工分为三类，在为这三类人员制订绩效目标时，所采取的方法是不一样的。（见表2）
（三）坚持员工的参与。由于我们的管理基础比较薄弱，到了车间及班组一级已经没有了相应的管理信息系统，所以要大力提倡员工自我管理，员工要参与设定自己的绩效目标及计划。这不仅能更好地使员工认识企业的战略目标，认识自己的绩效目标在企业目标体系中的地位和价值，又能通过参与设定绩效计划给员工一种“所有权”的感觉。由“所有权”感觉能引发责任意识，最终使员工产生自觉的忠诚行为。员工参与自己工作业绩实现过程的控制，也就是在直接主管的管理下，引导员工进行自我管理。这种自我管理的作用，用美国学者杰姆·哈里斯在《让员工热爱你的公司》一书中的话来说，就是它能使员工如一只被释放的关在笼中的鹰，你不必多喊激励的口号，它自然会研究它的四周，然后展开它的双翅向上高飞，而且尽其潜力与能力。有了这样的基础，绩效管理的本意，即不断改进和提高员工、部门和企业的绩效，最终实现企业的绩效目标才有可能事半功倍。