高绩效从哪来

　　
　　 大连西太平洋石油化工有限公司，简称WEPEC，是由中法两国股东共同投资兴建的我国第一家大型中外合资石化企业，占地面积2.5平方公里，总投资10.13亿美元，经过两次扩能改造，公司的一次原油加工能力现已提高到1000万吨/年。
　　
　　目标管理实施的必要性
　　
　　作为一个大型的中外合资炼化企业，WEPEC从建厂到开工直至正常运行，时刻受到来自各方的关注。WEPEC1996年开工提出“闯三关”即开工关、扭亏关、还贷关的战略目标；1999年WEPEC的主要任务目标是“实现不亏损，闯过扭亏关”；2000年WEPEC提出的主要任务目标是“跨世纪，争一流，实现利润5000万元”。公司总经理根据对长期战略目标的细化分解，制订出某一时期的中间目标。根据总的战略目标、战略重点、战略步骤、各阶段企业发展的计划和市场需求，制订各单位的分目标。要实现企业的既定目标，必须解决企业面临的诸多问题，例如企业的财务负担过重、二手设备过多、加工高硫原油设备腐蚀严重等问题。某些主要经济技术指标尚未达到同类企业的最好水平，同时在企业管理中存在着岗位职责不落实，工作效率低，浪费惊人的状况。
　　推行目标管理，就是做好全员管理，强调“自我控制”，走群众路线，员工自己管理自己。传统的管理由于权利过分集中，因而不能把每个人的智慧和力量都有效地发挥出来。以往多要求员工必须做“什么”，做“多少”，“什么时候完成”。这些条条框框束缚了员工的主观能动性和创造性充分地发挥。目标管理要求权限下放和自我管理，真正起到牵一发而动全身的作用，既重视“弱点管理”，也在成本管理、资金管理、质量管理、无形资产管理上下工夫。目标管理不同于企业制定的各类横向到边、纵向到底、全方位、多角度的管理考核细则。考核细则定时、定点、定人，是标准的工作制度，而目标管理的制定有激励性的作用，可以极大地促进企业管理工作的改善和经济效益的提高。
　　
　　制定目标的指导原则
　　
　　1.方向性
　　为企业管理工作指明方向，管理是一个为了达到同一目标而协调组织各部门所做努力的过程。如果不是为了达到一定的目标就无需管理，目标的管理首先在于为管理指明方向，为使目标方向明确，就要使目标尽量简化、量化，要让公司上下尽早知道明年“要干什么”。
　　2.整体性
　　公司在制定来年的总目标时，要把完成董事会和石油集团公司的指令性计划指标摆在首位，以适应买方、卖方的国内、国际原油成品油市场为前提，做好技术改造方案、产品加工方案、设备检修方案、资金筹备方案等，使公司的各部门、各装置（场）各环节及每个职工的目标都要和企业的总目标有机结合。突出各单位的主要职责，对本单位本年度的主要工作任务加大考核力度。各单位的目标内容要协调一致，避免相互矛盾，保持目标管理的完整性。
　　3.激励性
　　目标就是方向，目标就是力量。无论是公司的总目标，还是部门、装置（场）各环节及每个员工的分目标，都应当略高于现有的水平和能力。目标要富于挑战性，员工只有明确目标才能调动其潜在的能力，尽力而为创造出最佳成绩。员工在达到目标后，会产生成就感和满足感，这样目标才能带有很大的激励和鼓动作用。
　　4.凝聚性
　　组织是一个企业的协作系统，它必须对其成员有一种凝聚力。一盘散沙的组织是难以发挥作用的，是不能够长期存在的。组织凝聚力的大小受到多种因素影响，其中的一个因素就是组织目标。特别是当组织目标充分体现组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标取得最大程度的和谐一致时，就能够极大地激发组织成员的工作热情和创造力。
　　5.灵活性
　　制定目标既要高于现状具有“挑战性”，又要适当留有余地防止高不可攀，使员工经过努力达到目标，产生一种光荣感。由于炼油企业所处的环境瞬息万变，公司的目标既要相对稳定，又要有一定的灵活性，要根据客观情况的变化，及时调整目标，以便在日益激烈的竞争中不断提高企业的应变能力。目标管理中的目标，列入的是企业生产经营活动中最关键的问题，假使不分轻重地把许多问题都列为目标，不但使重要问题不突出，反而增加了目标管理的操作难度。
　　
　　6.可考核性
　　要做到目标可考核，必须使目标尽可能“定量化”，每年公司都提出全年利润、生产、营销、设备、财务、人事管理等十项主要任务指标。结合水、电、汽、风等的定额考核，制定各单位基本的“定量化”目标任务。由于工作性质不同，有些部门的目标任务模糊、有弹性、“定性化”，考核衡量的标准难以把握尺度。尽管“定性化”考核十分困难，但任何定性目标都能用详细说明或标明完成日期的方法，来提高其可考核的质量。
　　
　　目标管理法的实施
　　
　　目标管理法的实施过程，是在公司总经理的直接领导下，由人教部企业管理处牵头组织，摸清底细，收集资料，总结经验，涵盖部门、装置（场）的主要职责和工作标准，又超越部门、装置（场）的主要职责和工作标准，克服目标管理法实施过程中存在的障碍。由最初目标中基本任务和主要任务有二十几项，缩减到现在不超过十项主要内容。几年来的监督、检查、考核反复证明，“定量化”的目标考核兑现后，员工普遍没有意见，没有争议。必须强调的是考核要将各部门、装置（场）的“生命指标”放到明显地位，加大考核力度。软指标硬化，硬指标“定量化”，目标考核刚性化，从而让WEPEC的企业管理再上一个台阶。