不知从何时开始，我们已习惯于以成败论英雄，似乎“成功”这一结果才是衡量“英雄”的唯一指标。但是，一方面，许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工个人行为所能决定的；另一方面，有些组织很难把结果作为衡量绩效的指标，如警察、医护人员，不能说警察抓的犯人越多，绩效就越好——如何解决这一问题？下文也许能为我们提供一些帮助。
近年来，世界上许多大的公司已经开始重视胜任特征，并将其作为员工绩效考核的一个重要指标，根据具体职位不同，业绩在绩效评价中占50%—90%，而胜任特征占10%—50%。这种绩效评价方法能在肯定员工过去业绩的前提下，鼓励员工面向未来努力提高自己的胜任特征水平。
胜任特征是指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质等任何可以被可靠测量或计数的特征，并且它能显著区分优秀与一般绩效的个体。而基于胜任特征模型的360度反馈评价不仅能从多个侧面考核员工，还能够根据评价结果，提供反馈和发展的建议，有助于考核从仅仅评价结果向评价结果和行为的双维模式转化。
建立基于胜任特征的绩效评价体系通常包括以下环节：
●定义好有效绩效的标准
理想的绩效标准是“硬”指标，比如说，对业务经理来说是销售额或利润。如果没有合适的“硬”指标，可以采取由上级、同事、下属和客户提建议的方法确定。
●确定出优秀组和普通组
首先确定出达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组，然后采用下面几种方法中的一种或几种进行评定，即BEI（行为事件访谈）、专家小组、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统、工作任务分析、直接观察等，目前采用的最主要的方法是行为事件访谈法。
●数据分析并建立胜任特征模型
由多个受过训练的分析员对优秀者和普通者的数据进行分析，记录各种胜任特征在文稿中出现的频次，并对其复杂度和广度水平进行编码，寻找被访谈者在动机、技能和其他特征方面的区别。编码后，对优秀组和普通组的数据进行统计分析，并建立胜任特征模型。当然建立模型之后，还必须对其进行验证，目前的验证方法，主要是验证其交叉效度、构念效度或预测效度。
●制定行为指标等级，进行工作分析
建立胜任特征模型后，我们要对其进行科学分析，确定关键胜任特征指标并对行为指标以最小可觉差的标准赋予等级。这样在每一个胜任特征下面都会有与其相对应的若干指标等级，这些等级可以将每位员工的工作表现进行量化。比如某项职位的某项胜任特征下有五个等级，从低到高我们依次赋值为1—5分。甲、乙两位员工，若甲位于等级2，乙位于等级4，那么我们就可以说乙比甲更胜任。
同时，需要对每个员工一定时期内的工作进行分析，尽可能地分解为具体的工作任务，并且根据历史数据对每项工作任务设定工作定额。在无定量指标的情况下，应尽量采用相对指标进行分析，可以与历年同期水平比较，或者与工作计划比较，在此基础上可以得到量化指标。
将各指标综合，经过科学、系统、专业化的问卷设计流程，制定出反馈评价问卷。在此基础上，我们就可以得到一个比较科学的基于胜任特征的复合型绩效评价体系。
●进行360度反馈评价
在360度反馈评价模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还包括其他与其密切接触的人，比如同事、客户、下属等，同时包括被评价者的自评。在选择评价者时，需要根据被评价者的工作特点，从不同的层面有目的地进行。同时，评价者必须经过培训，即需学会如何对他人进行评价和提供反馈。
选定方法和评价者后，就可以利用前述的基于胜任特征的绩效评价工具进行评价了。但整个过程必须实施标准化管理。如果实施过程没做好，极有可能前功尽弃。至于统计评分与结果报告，目前已有专门的360度反馈评价软件，对于统计评分和报告结果都支持，包括多种统计图表的绘制，使用起来相当方便。