编者按：一不懂电脑，二不懂发手机短信，三初中毕业，四看不懂厚重的管理书，这样的一个人却把企业做成了一个全国知名的服装品牌，凭什么？这样的一位企业家却令众多咨询专家、博士、硕士员工佩服得五体投地，靠什么？一家民营企业，不惜高额投入，将70多位中高层干部集体拉到清华大学，接受为期12天的集中培训，为什么？全国各大名牌高校的大学毕业生争先恐后地投奔规模并不庞大的民营企业，图什么？……这究竟是一个什么样的企业家？又到底是如何创造这些奇迹的？带着这些疑问，记者采访到了利郎（中国）有限公司总经理王良星。
魄力：敢想敢学敢做
记者：创业型的企业家一般都有相当的魄力，您可以说是其中的典型代表。在上世纪80年代末的福建晋江，可以说正是服装业竞争异常激烈的时候。您最初创业时，为什么还要选择进入服装业呢？
王良星：闽南人都有“爱拼才会赢”和吃苦耐劳的性格。我认为晋江企业的成功源于这里的人都有一种拼命精神，家庭可以放下、小孩可以放下、社会活动可以少参加，但比别人做得更好的信念却从不改变。当时，我们只是想着赚钱，让生活过得更好一点。进军服装业是因为比较容易：一是因为石狮有闻名全国的批发市场；二是因为晋江是侨乡，我们可以充分利用港澳地区的新面料、新款式；三是因为当时，很多设计师都在晋江寻找发展空间。晋江人的特点是想到了就做，于是目标有了，条件又具备了，我们就坚定不移地去做了。
记者：据说您只念到初中，也看不懂厚重的管理书，但在做企业时，似乎丝毫没有受到影响，那您是否认为自己是一个经营天才？
王良星：我并不比别人聪明，相反我认为自己比别人笨。但是我有种积极向上的精神，人家做8个小时，我做16个小时，而且我一直保持着一种学习的心态。也许我某些方面不如人家，但总的来说我还是很自信的。初中学历并不代表我的水平。我的学习能力还是很强的，我比较喜欢口头学习，因为看书比较麻烦，我让别人读书，我读别人。几个朋友泡茶聊天是我最大的享受，也是最好的学习方式。我也比较善于听取意见。我认为不犯错误的员工不是一个好员工，不爱或者不敢提意见的员工也不是好员工。开会的时候，我最希望多听到反对我的声音。因为问题面前人人平等，他反对你肯定有反对你的理由，即使不对也可以为你提供另外一种思路。
记者：您常聘请国内知名专家到企业讲课。但是这次，您不惜高额投入，将70多位中高层干部集体拉到清华大学，接受为期12天的集中培训。这在民营企业中是非常罕见的，也因此，社会上有一个民营企业不注重培养人才的基本认知。那么，作为一位民营企业家，您这么做是为什么？
王良星：中高层干部是企业的灵魂和支柱，是企业发展的主要依靠力量，他们的素质决定了企业的发展水平，他们的视野决定了企业的发展规模。因此必须重视对企业中高层干部的培训。具体来说，组织这次培训的主要目的有以下三个：第一，通过对中高层干部的培训，来提高企业的整体素质，并迅速带起队伍，提高团队的执行力，以便于中高层顺畅对话；第二，让专家的理念，真正打通员工思想，放大员工的眼界，形成统一的价值观，促进企业做强、做大；第三，更重要的是专家讲的，员工更容易接受。即使跟我讲的一样，从专家的嘴里讲出来，效果要好得多；第四，借此机会，创造一个沟通的平台，增强团队凝聚力，将企业文化融入到每个员工的心中。
记者：那又是为什么非要组织大家到清华大学接受培训？从经济学的角度来讲，70多人从福建飞到北京，再在清华住上12天，这样培训成本是不是太大了？既然是企业内训，为什么不直接请专家到利郎进行培训？
王良星：将利郎的这些中高层干部整体拖到清华大学进行培训，主要是想让员工增强品牌观念。在中国的大学中，清华大学是一个名牌大学，可以说是一个强势品牌。我希望利郎的这些中高层干部能在感受清华品牌的同时，来切身感受树立品牌的重要性，增强品牌意识，强化品牌观念。在清华大学接受培训，员工站得高，感觉好，有那种厚重感，能提高学习劲头。另外就是进行异地培训，可以让这些中高层干部远离日常琐务的烦扰，专心学习，提高学习效率，便于取得良好的培训效果。我们所花的成本，比起大家所获得的收益是微不足道的。
胆略：敢于分权和分钱
记者：利郎算是一个典型的家族企业。在企业里，您作为老总是如何协调处理与家庭成员之间的关系的？
王良星：我有四兄弟，除了老大外，都在利郎。老二是董事长，我负责经营，老四负责财务和生产。我们几兄弟配合得还不错。家族企业最大的好处是很有凝聚力。当然也有它的局限性，比如在发展视野和用人胸怀上可能会缺乏一种大气。但基本上这些关我们都过了。1990年的时候，我们把所有的太太们都“清理”了，1992年又把所有的亲戚都“开除”了。因为他们留在这里的话，就存在一个谁管谁的问题。我们的理想、我们的目标不能因为他们而葬送掉。我们现在很多事情都是职业经理人在做。
记者：职业经理人虽然管理比较专业，但是，在我国目前的信用条件下，您不怕职业经理人背叛您？
王良星：职业经理人怎么想，我管不了，但是我能做到的是我怎么样对待职业经理人。我觉得人都是有感情的。我们始终以诚相待，希望以心换心。在用人上，我坚持五条原则：一是尊重，二是信任，三要体现他们的价值观，四要给他们舞台空间，让他们发挥自己的作用，五要给他们优厚的回报。一个企业家做到了这五点，职业经理人还会背叛你吗？
记者：我听很多利郎的员工讲，您是很舍得“分钱”的，是吗？
王良星：尽管利郎是家族企业，但是利郎的未来是需要全体员工的共同努力才能实现的。员工为什么要为你卖命？最基本的一条，我们要满足他们的物质需求，给他们优厚的回报，就要舍得“分钱”。但是我“分钱”绝对讲究原则，论功行赏。有很多员工4年前一个月收入才2500—3000元，经过努力，为企业创造了优良的业绩，现在的年收入超过一百万。
执著：而今迈步从头越
记者：任何企业的发展都不是一帆风顺的，很多企业倒下去了，也有很多企业起死回生。据我所知，利郎从创立到现在的近20年，曾经经历过发展的低谷，您是如何带领利郎走出这段低谷的呢？
王良星：通过我们几年的努力，利郎在1990年就荣获了福建优质产品称号，一直到1995年都保持着比较快的发展速度。从1995年到1998年，应该讲利郎开始从成功走向衰退，甚至走向面临破产的边缘。我开始反思，我们当时的成功是不是一个偶然的机遇？是不是我比一般的人笨呢？我们是怎样从辉煌走向失败的呢？我们到处去学习不断去分析人家为什么胜利了？我们为什么从胜利而走向快要倒闭呢？我觉得人不怕不懂，也不怕犯错误，最怕的是不敢去面对，不敢面对我们的无知，不敢承认我们错误。我们从头再来，不成功便成仁！但是，一个曾经辉煌的人，要从头再来是很痛苦的，所以我当时就下定一个决心：一定要敢于去当孙子，没有当孙子可能最终就当不成爷爷，但是当孙子不是目的，目的是我们将来能不能重新再站起来！所以我就到处去请教、学习，然后总结经验教训，一切从头再来。
记者：应该说您的二次创业是相当成功的。这么多年经营企业，您会不会有时会感到累，想没想过什么时候停下来？
王良星：我喜欢不断追求更高的目标，也有那股冲劲和激情。我常跟员工说：做企业、做市场、做品牌守是守不住的。创业容易守业难，放在市场上，“守”根本就是行不通的。一个企业，如果不能逆流而上，不断向前，要想保住它的市场地位，根本就是不可能的。晋江有这个氛围，为什么有“睡不着的晋江人”的说法？如果你在这个行业是领跑老大，后面还有几十家，上百家在追，而且老感觉快追上了，你还能睡吗？结果你还是要往前冲，没办法。这些年，我努力为利郎制定出了一套好的制度，这个企业即使没有我也可以照样发展下去。等到真的有一天我感觉自己不适应企业发展了，我会自觉退出，让比我更优秀的职业经理人主持大局。
豪情：得人心者得市场
记者：自古以来，历代贤君明主都将“得人心者得天下”奉为金科玉律，而您却将“得人心者得市场”作为至理名言。您最初是怎么想的？
王良星：做企业就像拔河比赛，人心齐，泰山移；做企业又像赛龙舟，步调一致，不偏不倚，才能独占鳌头。利郎把企业文化修正为“诚”，我想只要我们诚心诚意对待我们的员工和经销商，他们再诚意对待顾客，没有什么事情是做不好的。人都是有感情的，而感情又是可以传递的。只有用“心”来经营的团队才有可能让我们所有的终端从形象、价格到文化，真正专业地服务于消费者。别人都很奇怪进入利郎的人都有干不完的劲，工作像发疯似的。这是因为他们体会到了在利郎工作可以为自己创造更美好的生活，而不是为我们打工。我们对经销商也很好。这是经销商们自己说的。好到什么程度呢？如果他们卖不好利郎，就觉得自己不是一个真正的商人。有一个经销商的店铺失火，损失很大。这本来不是我们公司的责任，但我们主动去承担了一部分责任，弥补了一些他的损失，他非常感激。有一个中层管理干部连续带病工作，我知道后非常感动，严厉命令他休息养病。我们的团队中间有这种情意存在，还怕做不好企业吗？
记者：听说利郎是一个圆梦工厂，也因此吸引了大量的名牌高校的毕业生和业界的优秀人才，他们不惜放弃大城市的发展机会，来投奔利郎。那么，您是如何用梦想引导员工的？
王良星：利郎不只是在做服装、卖服装，而是自己圆梦的工厂。我们通过机制创新，让所有的人有一个人生规划、人生目标，给大家一个梦。我们想让每一个利郎人都能过上自己想要的生活，给他们充分的舞台和机会。我们充分信任员工，你能做什么职务，能拿多少钱，就看你的能力，而我仅仅是负责给他们提供合适的位置。我们要让每一个利郎人都有当家作主的感觉。所以我常常说：“利郎是一个圆梦工厂”，因为这是一个可以实现梦想的企业。我们欢迎敢于做梦、敢于奋斗的人加入我们的团队。