全球历史最悠久的人力资源咨询公司韬睿公司，在2006年5月8日公布的调查数据显示，中国企业的员工只有8%具有高敬业度，25%的员工为低敬业度！——员工忠诚正处于创纪录的低谷，作为HR管理者，我们能做些什么？
尹莉有一份非常辛苦的工作：作为一个行政经理兼公关经理，每天除了处理日常的行政事务工作外，还要负责公司内刊的正常出刊、高层主管人员的讲稿及对外文案审定等工作。这份工作使她承受了非一般人所能承受的压力，但她却仍然非常喜欢这份工作。
尹莉身兼这两个职务已经六年多了。她知道跳槽到其他公司可以挣到更多的钱，工作量也可能没有那么大。但每个周末，只要有需要，她还是会毫不犹豫地坐一个半小时的公交车到公司加班——虽然公司规定，加班是没有报酬的。
不消说，尹莉是一个关键员工：高绩效且忠诚度高。暂不提她娴熟的工作技能，单就说她对企业的忠诚，就让人刮目相看。无疑，这种忠诚对现今的企业来说，已经是一个奢侈品。
在我们的传统思想中，如果你工作努力，如果你拥有超凡的技能，如果你乐于奉献，你就会获得金钱、福利、晋升和让你无后顾之忧的退休金，但放在今天，好像已经不再有效了。员工与雇主之间的关系已经发生了重大的改变——即使企业保持盈利，员工的职业安全也不再有绝对的保证。在这一前提下，雇员与雇主之间的关系开始变得复杂。一方面，随着企业间竞争的日益激烈，组织正愈加依赖员工出色的绩效表现，组织对员工抱有更高的期望；另一方面，员工对“合同”也改变了看法，不再只盯着现金报酬，而越来越在意他们的福利计划及职业发展，原因很简单：员工每天都处于压力中——目睹着大量的裁员、不得不考虑家庭与事业的平衡……
可以说，雇员与雇主之间忠诚的期望值也在发生着变化，双方的规则也在不断地调整。当企业对员工抱有越来越高的期望值时，员工也会不由自主要问：我的企业对我忠诚吗？——赢得忠诚，是双方都希望的结果。
对HR管理人员来说，这种变化意味着什么？要怎样才能构建雇主与雇员相互间的信任，保留住那些高绩效员工？在物质报酬有限的前提下，组织能否提供诸如晋升等内在报酬提高员工的忠诚度？
让员工成为合作伙伴
华为公司研发中心的高级工程师非常受重视。这不仅仅是由于研发人才的短缺，更为重要的是，研发是技术更新换代非常快的职业，技术进步是按月来计算的。因此，研发人员的工作压力非常大；另一方面，由于华为公司的知名度，高级工程师往往成为竞争对手挖角的对象——这些都给华为公司HR部门提出了很大的挑战。
华为公司的HR人员付出了很多努力来留住这些研发人员。其中最值得我们借鉴的，是将员工视为伙伴。这一理念的最好体现，是华为公司实施的员工持股制。
华为在《华为基本法》中的价值分配原则上，开宗明义地写明：“利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使华为可持续成长。”通过购股的形式，使公司两万多名员工持有华为公司的股权，并做到每年都兑现分红。
在华为，有很多高级工程师工作年限超过了十年，是什么促成了如此高的忠诚度？很简单，把员工视为公司的伙伴，不只认同他们的贡献，也使他们得到公平的待遇，并有机会分享公司的成果——这就是最好的激励。
“忠诚是双向的，如果企业对我忠诚，只要是有血性的人，都会给予回报的。”一位已经升至市场总监的华为高级工程师说，“员工持股制落实到基层，让每一个员工都有一种非常强烈的主人翁感。正是这一制度，使华为得以保持大量的研发精英，成就了民营企业的商业奇迹。”
任何一个员工，都非常关注一个问题：我在企业内的角色是什么？“人都需要一个目标。如果员工在一个企业工作，知道企业将向什么方向发展，并能够分享成果，员工会变得极为忠诚。”这位华为的高级总监说，“如果清楚地界定了自己的角色，员工也就知道自己最适合做什么——还有什么是比发现了自己的最佳角色更好的激励呢？”
用福利促成双向忠诚
企业在福利计划上有很多可以选择的方法，包括物质方面的、非物质方面的，都可以为我所用，以赢得员工的忠诚。但HR管理者必须明白，唯有确保员工的福利与公司的收益间有较强的关联度，才能实现最好的激励。
现在很多企业都在探讨股票期权、扩大员工的股票购买计划等方式对员工的激励作用。雇主都希望利润分享和激励薪酬计划用在普通员工身上，能够获得与高层主管人员相同的激励效果。原因就在于，股票计划将员工的收益与企业的长期发展捆绑在一起，使个人自身利益与团队利益之间潜在的冲突达成了较为理想的平衡，会使员工产生更强烈的责任心，从不同的角度去看问题。“我不准备帮你，那不是我的工作。”这种情况会减少，员工会更倾向于团队合作。
华为公司作为一个民营企业，其普及股权购买的做法给我们提供了一个最好的典范。但不可否认的是，股票期权的操作比较繁琐，目前日益增加的股票期权纠纷也让不少企业望而却步。不少企业都在寻求其他可替代的薪酬激励方式，这里，尹莉所供职的瑞士某化工公司实施的“员工服务金制”不失为一个新的思路。
“员工服务金制”规定，不管哪一层级的员工，只要服务满两年，即可获得公司提供的“月薪的10%×24个月”的公司服务奖金。“但这个规定是与公司的其他制度相配套的。”尹莉解释说，“服务满一年，即调薪12%，即使公司出现困难也如此。这样，在公司工作的员工，每年都在涨薪，每两年还可获得不菲的服务奖金。不管是对基层员工还是中高层员工，都是一个不小的诱惑。”
尹莉所说的其他配套制度还包括公司对平衡员工在工作与家庭方面所做出的努力。“这一平衡非常重要，少了这些，我可能早就离开这个岗位了，也可能不会对工作有这么强烈的责任心。”尹莉说。
例如，如果员工家里有特殊问题需要处理，可将工作带回家完成；公司与银行协商，在公司办公的楼层安装了ATM机；公司出面协助解决员工子女的上学难题；公司与幼儿园合作，提供员工子女看护的绿色通道；对于出差超过半个月的员工，行政部员工会上门看望其家人，了解其是否有需要解决的困难；与员工及其家属经常光顾的餐馆合作，为员工提供用餐折扣……
“公司所做的这一切，给员工的感觉是，公司非常关注我们的需求，而且也做得非常实在。目的只有一个：为员工创造一个更好的工作环境。”尹莉说，“这些看似都是极小的细节，但在一个打包式的福利计划下，员工觉得非常开心。”
尹莉说，公司定期会有针对性地对员工进行生活方式与工作满意度方面的调查，了解员工认为在生活中哪些因素是最重要的，怎样排列发展机会、收入、健康、投入到家庭方面的时间等因素的优先次序。“公司了解到这些信息后，会采取一些针对性极强的措施，而这些措施往往对直接获得员工忠诚非常有效。”尹莉说，“以公司与餐馆合作为例，HR部会定期与员工沟通，了解员工最近常去的餐馆是哪些，然后再去和这些餐馆谈。事实上，整个过程，公司并没有给餐馆一分钱，因为这在某种程度上，也鼓励了员工到这家餐馆用餐，餐馆对此也非常欢迎。”
为个人提供发展机会
尹莉在任职行政经理兼公关经理之前，曾在公司的生产计划部、客户服务部工作了五年时间。由于工作内容一直都在变化，尹莉发现自己的工作很有挑战性，未来的成长机会也非常多。“结果是为迎接挑战，我不得不经常充电。”尹莉说。
提高极具潜力员工的忠诚度，还有另一种方式——创造自由的内部流动空间。如果公司正处于困境中，管理人员更要给优秀员工锻炼的机会，帮助他们拓展职业生涯的“宽度”。
尹莉所在的化工公司规定，服务年限每增加一年，由公司提供费用的自选带薪培训就增加20个小时。“我有很多机会参加由公司提供费用的外部培训，公司也充分考虑了我的职业发展，只要我自己提出申请，条件允许，都可以轮岗。”尹莉说，“正因为如此，即使工作很累很辛苦，我还是能够坚持下来。”
华为公司的做法则是通过持续不断的轮岗，使员工的工作更具挑战性。例如，一名研发人员会在职业生涯初期参与项目研发；在研发结束后，会被调到市场推广部门，参与产品的推广与宣传；然后还会被调到产品支持部门，为客户提供产品支持服务。在整个过程中，研发人员的工作重点虽然一直是该项目的产品，但工作内容却始终在变化。员工个人的能力在这个过程中得到了提升，对工作也始终充满着兴趣。而且，华为的哲学是“给员工提供的发展机会要超过员工的个人能力水平”，这也是华为总是能够留住优秀员工的重要原因。
不少HR管理人员认为，给员工太多的挑战，可能会使他们更倾向于离开企业。实际上，员工忠诚是与企业文化紧密联系的。组织管理和对待员工的方式其实就是企业文化的体现。如果一个企业的文化倾向于激励员工，对员工充满感情，给员工的是一份有意义的工作，并为他们提供一个合理的报酬，这种情况下，员工是更倾向于留在企业的。