当考核遭遇家长式作风

　　家长式作风管理的特点就是独裁。很多企业．特别是民营企业的管理人员，习惯于自己说了算，不喜欢拘泥于复杂的流程。而绩效管理是一个极为重要、流程极为繁琐的过程。一个细节被忽视。就可能造成整个结果的失真。要改变这一困境，有三个关键步骤可以借鉴。
　　从总裁办公室出来，陶红难掩一脸的失望。
　　“辛辛苦苦推行了半年的绩效考核制度，投入了这么多的人力物力，最后是不仅结果回到了原点，还激化了一些矛盾；不仅无法向领导交代，自己也觉得无地自容。”陶红回顾自己走过的这半年历程，仍然充满了失落，“人力资源管理工作中，做绩效考核难，做民营企业的绩效考核更难!”
　　
　　劳而无功的考核
　　
　　一年前，在知名外企任人力资源经理的陶红。受深圳某民营企业总裁的力邀，经过再三犹豫后。加盟该公司任人力资源经理。“虽然我知道从一个管理规范的外资企业跳到一个民营企业，会碰到很大的困难与挑战。可实际出现的困难与挑战，还是远远超出了我的预期。”陶红说。
　　最大的打击来自于她自认为最擅长的绩效考核管理工作。
　　尽管公司已经运作了七年。但公司的人力资源管理工作几乎是一片空白。建立一个奖勤罚懒、绩效导向的管理体系就成为陶红急需做的事情。
　　在实施绩效考核之前，陶红与总裁及各部门主管进行了充分的沟通，“这种沟通基本上就是以培训为主要目标，在前期与这些管理人员详细讲解绩效考核的原则、意义、流程与方法。”陶红说。
　　陶红制定的绩效管理计划坚持每月一考，采取强制排位为基础的做法。为了谨慎起见。前两次的考核并没有将结果与薪酬挂钩，而是规定第三个月即第三次考核开始，考核结果与薪酬中的绩效工资逐步挂钩，半年后达到100％挂钩。
　　试考核两个月后，陶红对结果还是比较满意的。“从各个部门报上来的结果来看，完成得都比较理想，没有出现我想象中的麻烦。”陶红说，“但考虑到没有与薪酬挂钩，实际效果还不能下结论。所以在第三次考核之前。我再次做了周密的动员式培训，把前两次考核中出现的一些细节问题进行了分析与讲解。”
　　第三轮考核结束后，陶红上任后开启的人力资源部投诉信箱几乎爆满。“与经济利益挂钩后，员工对绩效考核的结果非常看重。这一方面是好事，但另一方面对考核过程的公正与结果的公平也提出了更高的要求。”陶红说，“而我所设定的考核规则，却遭遇了民营企业固有的家长式作风。根本无法得到有力执行。”
　　
　　考核遇到了家长式作风
　　
　　就拿生产部仓库主管的不满意见为例。虽然人力资源部提供了制定指标的方法与指导原则，但生产部基本上没有采用，生产部经理根据部门同事对仓库管理员的评价，结合自己的印象进行打分。也就是说。表面上会有一个评估流程．但这个流程只不过是双方多签了一个字，仓库管理员做得好与坏。主要还是靠生产部经理的一句话。结果是，仓库管理员对考核结果不满意，也不知道自己如何做得更好；仓库主管夹在中间，但考核结果完全由生产部经理决定，且仓库主管的考核结果也要受到影响。仓库主管对公司的绩效考核给出的一句评价是：“让部门经理的独裁行为有了一个更为冠冕堂皇的理由!”
　　陶红与仓库主管做了深入的沟通。仓库主管解释说，公司中层经理由于习惯了在部门内自己一个人说了算，绩效目标确定时只是简单地向员工说明你必须达到什么目标。而没有具体的、可量化的指标。比如仓库管理员，生产部经理提出的目标是“快捷、周到地满足其他同事完成生产工作的需要”，这样简单而缺乏量化的指标，部门经理考核时觉得无从下手，员工也不会觉得结果是公平的。
　　推行绩效考核的主旨本来是绩效导向的，但几轮考核下来，陶红却发现，员工做得好还是不好。仍然是部门经理说了算。陶红有点气馁，为此她和中层经理开过几次碰头会。“我不厌其烦地向中层管理人员解释制定考核目标的重要性与方法，也给个别部门的普通员工做了培训讲解，但最后的结果仍然让我很失望。多数管理人员怠于改变自己，现在要从头到尾地和员工交流，他们既不愿意，也觉得麻烦。”陶红觉得很疲惫。
　　
　　摆脱家长式作风的三个关键步骤
　　
　　家长式作风管理的特点就是独裁，中层管理人员习惯了自己说了算。不喜欢拘泥于复杂的流程。而绩效管理是一个非常重要但流程又极为繁琐的管理过程，一个细节被忽视，就可能造成整个考核结果的失真。要改变这一困境，可以参照以下三个步骤：
　　
　　●推动高管参与
　　高管人员在企业文化建设方面扮演着极为重要的角色。
　　在本案例中，生产部经理总是不愿意按照HR经理提供的考核流程来做，源于传统的工作习惯，不希望因为绩效考核而改变自己与员工的工作方式。这在民营企业是很容易发生的。在这种情况下。HR经理完全可以借助高管的支持，在一些场合邀请高管参与，强调必须更改工作习惯的重要性与必要性，向中层管理人员施加相应的压力；或是请高管现身说法，以自己为例，检讨在过去一段时间内。自己的一些绩效管理工作尚需要完善的地方。
　　
　　●考核管理人员的“考核情况”
　　就是将高管在部门内实施绩效考核工作的表现情况，纳入到对其自身工作进行考核的指标体系中，并与薪酬挂钩。任何一种成功的管理方式，背后一定有相应的报酬在起作用。
　　在本案例中，生产部经理怠于改变自己，其中重要的一个因素是缺乏压力与动力。HR经理可运用绩效与薪酬杠杆，建议高管将中层管理人员配合人力资源部完成绩效考核的实施情况纳入到考核范畴。对表现优秀的中层管理人员，实施一定的奖励；而对表现糟糕的管理人员则给予一定的惩罚，以确保绩效优异者在收入层面与表现普通者有显著差异。只有有效运用绩效与薪酬杠杆，才有可能慢慢改变管理人员的家长式作风。
　　
　　●促进绩效反馈
　　良好的绩效考核离不开有效的绩效沟通。为所有层级的员工提供适当的反馈，是绩效考核结果被员工接受的重要保障。
　　有家长式作风的管理人员习惯了自上而下做出决策，而不习惯提供反馈。在这种环境下，也缺乏提供反馈的技巧与能力。这时，就需要人力资源部帮助中层管理人员。通过教练式传递，让他们知道如何做出有效的反馈。
　　比如针对仓库管理人员的反馈，参见表1。
　　
　　在本案例中，绩效反馈被HR经理忽视了。自始至终。陶红都把关注点放在做好高管与中层管理人员的工作上，而忽视了在试考核期间，推动公司形成一个绩效反馈的习惯。这可通过对中层管理人员的考核反馈来慢慢形成。例如，针对仓库主管对生产部经理的投诉，可以结合绩效反馈，向生产部经理提出纠正性建议，督促他做出改变。如果在下一轮的考核中，其工作方式仍然没有改进，那么他本人的考核结果也自然会受到一些影响。