美国著名HR专家戴维·奥利奇（Dave Ulrich）教授有一句名言：“通常，人力资源工作者是补鞋匠的孩子没鞋穿，他们设计系统、提供建议、帮助他人，但未能把人力资源的原则应用到他们自己身上。”确实，现在HR经理人在不遗余力地推行HR管理时，却往往忽视了对自身的HR管理。目前所面临的专业难题与不恰当的地位，对HR组织与HR经理人加强自身的管理提出了新的挑战。以下笔者试图帮助HR经理明确，如何加强自身修炼。
修炼一：HR组织的价值定位
明确HR组织的价值定位是HR经理的第一项修炼。HR的价值定位，也可以说是HR管理、HR组织的使命与愿景。HR经理必须明确：在公司众多的部门中，我们部门的定位是什么？HR管理的定位是什么？在公司战略制定与执行过程中应该扮演什么角色？起到什么作用？应该达成什么目标？因为HR的价值定位将会决定随后所要制定的HR战略、HR战略执行计划（HR计划、资源配置计划与财务预算）和所要开展的HR管理流程。
案例1：上世纪末，当时惠普公司主管人力资源的副总裁彼得森先生，对全球范围内的惠普公司人力资源组织提出了挑战，要求他们为公司创造更多的价值、为员工提供更好的服务。人力资源管理从业人员要成为组织的战略合作伙伴。为此，彼得森提出了新的人力资源使命与目标：一是人力资源管理组织是为了促进、衡量和提高管理、协作的质量而存在；二是人力资源管理必须有助于组织战略的达成，有利于促进与公司基本价值观相一致的变革。这是惠普公司人力资源管理的使命与方向。惠普公司正是因为成功实现上述目标而被美国《人事杂志》评为“优秀企业积极向上奖”。
案例2：1994年，当威廉姆·康纳第成为GE的人事副总裁时，他很快发现人力资源经理需要一个新的愿景，以帮助他们维持对人力资源管理的责任感，并为人力资源组织制定了一个新的目标：“成为一个可信的、可见的、可增加价值的事业伙伴。”
康纳第这样描绘人力资源管理的角色：人力资源立足点是，找出和创造真正为经营绩效增加价值的东西，当你走到领导桌前，就会发现你能增加一些价值。
修炼二：制定组织HR战略
在某些时候组织战略会发生急剧变化，因此HR经理应当对组织的中长期战略有清晰的认识。中国很多HR经理常常感叹道：“我们公司根本就没有什么战略。”其实你错了，公司也许没有规范的、正式的、清晰的战略文本，但是你可以通过公司的预算、老板的言谈、公司的年度计划文件等，得到一系列关于公司战略的安排。
建立HR与组织战略连结的第一步是理解企业的核心战略。首先明确组织中3到5个可实现的战略，就能够识别出组织经营战略与HR战略的关系。这时，你可能确定了20到25个HR管理策略，但你需要对如此多的策略进行整合，通过HR战略对组织战略贡献率矩阵，最终确定3到5个高水准的HR策略，这就是组织的HR战略。制定HR战略必须有两个同步：一是与组织战略同步；二是与HR战略的执行计划同步。完成了这两项修炼，你已经在由一个普通的HR管理者向战略HR管理者转变。
我们来看一个例子，如表1，横向列的是公司的战略，纵向列的是通过TOWS（将SWOT倒过来的）战略矩阵生成的众多人力资源管理策略，通过所有的人力资源策略列出每一个组织战略的贡献率，根据贡献率排名，确定最后的人力资源战略。
修炼三：改进HRM产出，建立HR测评指标
HR经理需要了解谁是HR管理产出的主要客户，这些客户需要什么，以及如何让他们的服务与客户保持密切的联系，HR管理流程的价值如何得到切实的提高。这些问题对改进HR管理流程和由此产生的服务与价值，以及提高HR从业人员的认识非常必要。
乔纳森·斯迈兰斯基指出：最好从诊断过程开始，通过SWOT分析，找出目前存在的优势与劣势，寻找改进的机会，让他们认识到，如果不予改进将给组织战略带来威胁。如表2。
当然我们必须明确，HR流程各个模块之间是相互依赖的。例如，如果我们改变薪酬与绩效挂钩的方法或比例，就必然会对其他HR管理流程产生影响。
通过SWOT分析后，需要制定短期与长期的平衡计分卡四个维度的测评指标。制定测评指标本身的过程是一次改进提高的过程，在思考产出、客户、运营流程、自身的学习成长四个维度的指标时，HR人员会重新思考甚至重新定位自己的工作，使他们相信个人的行为对整个组织的战略实现有关。完成这些测评指标最佳的方法就是征求HR管理人员的意见，让他们制定自己所从事工作的测评指标。
测评指标一经制定，就应该着手制定HR管理产出改进的计划。这个计划包括资源配置计划、预算计划、HR流程再造、HR外包、HR组织的调整与优化、HR管理职位与人才重置，以及实施HR战略能力、HR组织核心能力与HR经理能力的培养。
修炼四：根据HR测评指标进行HR流程再造与业务外包
在中国企业，HR管理产出改进计划的主要障碍是，把可利用的资源都投入到日常工作当中去了，即使他们想实现产出改进计划，也无法从行政事务性工作中抽身。因此进行HR再造与适度的HR外包非常必要。
如果企业采用传统的方式提供HR管理的产出，管理者无疑会局限于对事务性管理，而没有更多的精力去考虑对组织战略、组织核心能力的经营。同时，如果企业不能在统一的管理规则下进行HR管理，必然导致管理流程不顺、效率不高，从而增加管理的复杂度与内耗。如果缺乏信息系统的支持，高层管理者就很难获得及时、准确的HR相关信息（尤其是HR与企业经营之间的关联指标），也就无法从根本上引起企业高层对HR工作的重视。
案例1：在IBM公司福利查询声音交互系统，一天能处理约170000个有关福利的问题，并且在24小时内给员工提供一个完整的退休计划。这使HR工作者大大地提高了工作的效率,让他们不再束缚于烦琐的事务性工作。
案例2：几年前，惠普公司由大大小小50多个分公司和120多个销售办事处组成。下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司批准。基层经理若要招聘员工，自下而上，需要层层申请。而且上下级部门之间缺乏沟通，很难知道审批到了哪一层，员工什么时候才能到位。同时，惠普公司的人力资源组织之间沟通不畅，彼此之间不了解对方的需求。如果求职者想同时申请不同的职位，就得向每一个职位投递简历，而且如果投简历的部门恰恰没有空缺职位，即使其他部门有用人需求，也拿不到相关的简历材料……总之，一项招聘工作往往耗时数月才能完成。这套人力资源管理流程，对应聘者而言太过麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待结果，往往有人等不及而另寻其他机会；对需要员工的部门而言，繁琐的招聘过程往往导致部门经理们在急需用人时找不到合适的人选。从这里我们可以看到，如果没有HR流程的改造或业务外包，人力资源部将是一个多么让自己和别人"厌烦"的业务部门!
修炼五：培育必需的HR管理能力
HR管理平衡计分卡中的“学习与成长”维度测评指标，对HR竞争能力与HR管理人员的能力提出了新的要求。如果要取得HR产出改进的根本性成功，培育必需的HR能力尤为重要。
第一要掌握一定的业务知识。人力资源经理只有懂得组织是如何运营的，才能相应地调整人力资源管理流程，以适应组织的变化环境；只有了解组织的战略、财务、工艺技术、制造流程，才能理解组织战略之间的精髓；只有具备了一定的业务知识，才能顺利地进入公司的决策层，成为组织的战略伙伴。因此，培育组织所需的核心能力，制定出科学的人力资源战略与人力资源管理流程，才能真正实现战略性人力资源管理。
第二要培育人力资源管理流程的能力。这是人力资源经理从业的基础能力。应该注意的是，随着组织的发展，以及人力资源管理的发展与变革，人力资源管理流程需要随时调整。
第三要建立个人可信度。个人可信度的培育有几方面：1. 兑现你的承诺；2. 随和、正直；3. 在恰当的时间，以恰当的方式表达不同的观点；4. 严格保守有关个人信息的秘密；5. 按照经营者或组织的需求来计划人力资源的活动；6. 保证所设计的人力资源流程准确。
（作者：杨序国，资深顾问；杨康昕，供职于北京理工大学管理与经济学院）