企业并购能否取得成功，关键因素之一是并购后的资源整合，尤其是人力资源的整合。管理大师德鲁克指出，公司高层管理人员的任免是否得当是并购成功的关键。如果主管人员选择不合适，会造成目标企业的人才流失、经营混乱、客户减少等问题，影响企业并购战略目标的实现。
企业并购后常常会出现人才流失现象，因此，留住和稳定人才，就成了并购整合管理的一个重要内容。著名的麦肯锡咨询公司的研究表明，约有85%的并购方会留用目标公司的经理人员。而许多企业在并购后的过渡和整合阶段，也都采取了各种措施和手段，稳定和留住将要离职的管理和技术人才。这样，既稳定了员工队伍，又使企业在短期内拥有了一支高水平的管理团队，避免了企业并购引起的动荡。
例如，2004年12月，联想集团在并购IBM的PC事业部后，留用了多位原IBM企业的高层管理人员。在联想的14位副总裁和高级副总裁中，有5位来自于IBM。同时联想还承诺，短期内不会解聘原IBM的员工，保证他们的工资水平不变，并将他们在IBM的股权、期权改为联想的期权。
总体上来讲，企业并购后的人力资源整合要做好三方面工作：一是重建组织愿景。由于企业并购牵涉到企业内、外部各方相关者的利益，因此，制定组织愿景是企业资源整合的重要内容。同时，还要让股东、管理者和员工理解和接受企业愿景。二是有效组织安排。有效组织安排是资源整合成功的重要保证，包括组织运作方式、过程和目标的修订。三是实现组织资源的快速转移。笔者认为，企业并购后的人力资源整合应从以下几个方面考虑。
◆留住关键人才。实践中，当企业被收购以后，多数员工因担心对新环境能否适应而开始考虑离职。尤其对于经营不善的公司，收购者常会缩小营运规模并进行大量裁员。这对内部人员构成了心理上的压力。但是对企业造成损失最大的，可能是那些核心管理人员和技术人员的离职。而并购企业对人才的态度将会影响到被并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员感到有发展的机会，自然愿意留任。
◆建立有效的激励机制。在人员激励方面，要给留任人员一个美好的愿景。有效的并购是能够创造效益的，而创造效益不可忽略并购企业员工的作用。
例如，荣事达集团公司兼并重庆洗衣机总厂时，在稳定人力资源方面有成功的经验。并购重庆洗衣机总厂后，荣事达集团公司宣告不减员，不动班子，保留原厂级领导职位，并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职员工的积极性，有效地开发沉淀的人力资源，实现了既平稳过渡又留住关键人才的目的。
◆建立良好的沟通渠道。企业并购后的发展充满了不确定性，双方的员工都会有许多顾虑。因此，在进行人力资源整合时，沟通就显得十分重要。公司管理层、人力资源部和直线经理都要关注员工的心理反应，通过有效的沟通策略来缓解他们的心理压力。
对于管理层来说，一是要及时向员工宣传企业发展愿景和战略规划，以及人力资源规划和政策等信息，指引员工形成新的愿景体系，快速形成新的组织凝聚力；二是要定期或不定期与中层管理者会晤，包括并购方和被并购方的经理人员，赢得他们的支持。人力资源部以及相关职能部门管理人员应当针对不同的员工实施不同的沟通策略，获取员工的理解和支持，并且协助员工对自身目标进行重新定位。
◆适时调整人力资源政策。经过一段时间的磨合后，再对人力资源政策进行适当的调整，实现双方人员的优化组合。同时，随着环境的变化，适时调整企业人力资源管理的思维模式和运作方式，融合双方优秀的企业文化，不断进行管理创新，为企业战略目标实现奠定坚实的人力资源基础。
（作者：刘颖，供职于沈阳建筑大学管理学院）