每天对“错误”说“早上好”？
皮特·拉姆斯达德(Peter Ramstad）曾说过这样一段话：如果医生开出一剂劣质药方，他的病人会死去，他就不必再管这件事了；如果律师没能在法庭上对案子进行卓越的辩护，他的当事人就会坐牢，他也不必再管这件事了。但如果在挑选经理人上犯了错误，你就必须每天早上对这个错误说：“早上好”。
相信任何人都不会喜欢每天早上对着自己的错误说“早上好”。但目前的现实的情况是，在经理人的聘任和晋升决策方面，适配性较差，企业难以找到合适的经理人。总体上来说，他们的决策中最多只有1/3被证明是正确的，另有1/3勉强算得上是可以的，还有1/3则是彻头彻尾的失败。
造成这种局面的原因至少有两个：其一，录用或提拔了不合格的人；其二，选择了虽然出色却不适合该岗位的人。
经理人承担着企业的管理决策、组织整合、资源配置、运作执行等核心职责，其能力水平和个性特质会对企业的发展产生重大影响。古人曾慨叹“千军易得，一将难求”。无独有偶，拿破仑也曾说过：“一头狮子率领一群绵羊，可以打败一头绵羊率领的一群狮子”。
面对关键人才，企业自然是求贤若渴。但是，问题好像没有那么简单。我们在人才市场中常常听到不少企业喟叹职业经理的职位难以找到合适的人选；另一方面，很多想“跳槽”或准备当职业经理人的应聘者却感叹怀才不遇。那么经理人究竟应该具备哪些基本素质呢？企业应该如何从众多专业知识丰富、专业技能纯熟的候选人中找到合适的人选？如何识别候选人的管理经验，淘汰不适合管理岗位的候选人？
如何拒绝“错误的人选”？
国内外管理学研究结果表明，管理人员的胜任素质决定了他们在特定组织中的绩效表现。这种胜任素质在不同的组织环境中有不同的要求，但作为企业管理者，他们承担着相似的职责。因此，对于经理人而言存在着一些通用的基本素质要求。如果这些素质要求都不能达到的话，候选者的绩效预期也就不容乐观了，也就是说，这些素质是经理人的“门槛类素质”。说到这里我们也就明白，素质测评对于经理人的选拔而言是一个筛选工具，其主要作用是“拒绝错误的人选”，在从众多的候选人中圈定目标人选时尤为适用。至于如何挑选优秀的候选人，还需要借助其他评价工具，如评价中心技术等。
结合我们在经理人测评过程中的经验，经理人通用素质测评必须重视以下相关特质：
1.注重管理者核心能力——对于管理者而言，不仅需要丰富的专业知识，更要懂得如何通过管理他人完成任务。其评估模型应重点关注人际互动、合作导向、分析思维等管理人员通用素质模型中的核心能力。这有助于快速甄别明显不符合管理岗位基本素质要求的候选人。
2.通用心理特质分析——经理人选拔产品系列针对应聘者的个性、倾向进行分析，帮助招聘者对候选人的支配性、独立性、开放性等与管理岗位密切相关的心理特质进行深入了解。
对任何一位管理人员而言，在这些能力素质方面都必须达到一定的标准，并以此淘汰明显不适合管理岗位的候选人。
你选择“甲”还是选择“乙”？
把不合格的候选人淘汰出局，接下来的问题就是寻找合适的经理人。我们注意到，很多时候，企业付出了很大的代价去寻找，找到的经理人也很优秀，最后却发现他并不适合该岗位，不仅不能为企业创造效益，有时还会阻碍企业的发展。因为优秀的不一定就是合适的，关键要看目标岗位对从业者胜任素质的要求。
为了便于理解这种评价和甄别，我们结合两个经理人的测评结果进行分析。这里所选用的是诺姆四达自主开发、针对中国人群样本的经理人测评产品。其评估模型为：
下面是这两个人的测评结果，我们姑且称前面那位为甲，后面那位为乙。
现在，需要思考这样一个问题：根据上面的测试结果，如何判断谁更适合人力资源部经理一职？
有人可能会说：“应该选甲，因为甲除了‘倾听他人’和‘情绪稳定性’上得分比较低外，其他各项得分都比较高，很优秀，当然应该选甲。”而有的人则认为乙更适合。因为乙善于倾听，且能信任他人，容纳他人。孰是孰非？我们来分析一下这两个人的测评结果。
让“测评结果”下结论吧！
对比以上两位被测者的测评结果可以发现，他们在分析思维方面得分比较接近，差异不明显。也就是说，他们都能对掌握的信息进行深入剖析，能比较准确地分析和判断事物内部隐含的逻辑关系，预测问题可能的发展方向和结果，并能采用一定的策略解决面临的难题。
而在人际互动方面，甲对人际关系比较敏感，有较强的洞察力，愿意主动沟通，但不太关注和重视对方的情绪和情感。在合作导向方面，他独立意识较强，不能充分理解不同于自己的思想观点，有时不能包容不同风格的人；比较相信自己的决定，重视自身的发展和表现。在个性上，他对自己的能力比较有信心，有较多的正面评价；有较强的支配欲望，愿意领导和指挥他人，不愿受过多的约束；好胜心强，喜欢接受挑战，一旦确定目标，即使遇到困难，也会努力坚持下去。
乙在人际沟通中会比较投入，对对方所要表达的内容表现出强烈的兴趣，能深刻体会和理解对方的情绪和情感，能站在对方的角度思考问题。在合作性上，他能从积极的角度理解他人的动机和言行；能信任他人，比较善于采纳他人的建议；能接纳人与人之间的差异性，与不同风格的人交往、共事。在个性方面，乙对成功有一定的期望，但欲望并不十分强烈；情绪比较稳定，一般不会因为周围环境的改变而产生巨大波动；比较尊重事实，看问题也相对客观。
综上，甲的大部分能力比较突出，但合作性偏低，不是很好的倾听者，情绪稳定性也较低。这些都不符合岗位的要求。而其个性突出，独立性强，支配欲高，也是人事工作所忌讳的。因为人事工作是为组织战略服务的，要服从企业整体战略目标的要求，过强的独立性和支配欲不利于工作。所以，甲不适合HR经理一职，而更适合成为企业的战略领导者。HR经理一职会使他有“英雄无用武之地”之感。
相较而言，乙情绪稳定，善于倾听，人际合作性也较好，个性不那么突出，比较中庸。这些特征是人事工作中比较注重的素质，有利于与其他同事的互动和工作的开展。所以，乙更适合HR经理一职。
上面的分析过程可能涉及到HR经理胜任素质模型方面的内容，这里篇幅所限，不能展开讨论，我们将在以后择期为大家介绍。
给HR工作者的启发
从上面的分析我们可以看出，被测者在各项素质上并不是得分越高越好，关键要看目标岗位对胜任素质的具体要求。通过这样一个测试分析的过程，我们可以评价、甄别候选人，为目标岗位寻找合适的人选。同时，也能让被测者更深入地了解自己的优势与劣势，并且有助于他们明确今后发展的方向。
（作者：王春莉，诺姆四达测评咨询顾问）