上世纪90年代中后期，“人力资源管理”进入中国。放下外资企业不论，中国企业亦积极将人力资源管理付诸实践，同时对传统人事管理实施改造和升级。在近20年时间里，中国企业人力资源管理的重点内容，是岗位、绩效、薪酬，有人称之为“3P”，我们称之为“老三样”。“老三样”的使命，对于国企，是落实“三项制度”（劳动/人事/分配）改革，实现“人员能进能出、岗位能上能下、工资能升能降”；而对于民企，则是建立有效的人力资源管理机制，其中最为核心的，是以岗位为基础、以绩效为导向、以薪酬为主体的激励机制。
随着“老三样”的深化和细化，中国企业“人力资源管理”渐入佳境。面对社会经济发展的新趋势，中国企业的“人力资源管理”将何去何从？其重点内容将有何变化？根据目前的观察与分析，在未来5－10年里，组织再造、领导力开发、长效激励，可能会成为中国企业“人力资源管理”的“新三样”。
“新三样”的基本假设是，中国企业将逐步转向“市场全球化、经营国际化、管理人本化”。面向市场全球化，中国企业既要立足和做实本土市场，还要研究和满足全球客户的需求；面向经营国际化，中国企业既要积累和总结国内经营的经验，也要预见和应对国际化经营的挑战；面向管理人本化，中国企业既要建立和提升基本的人力资源管理体系，更要探索和实践“人为本”的组织发展机制。为此，中国企业须对人力资源管理进行结构性调整和战略性转型。对于组织再造、领导力开发和长效激励的重视，将超越对于岗位、绩效、薪酬的关注。
组织再造，不同于通常的组织结构、部门和岗位设置，而是企业在兼并、重组、改制、上市、国际化等时机，所实施的有效的、系统的组织变革。组织再造的内容包括但不限于：澄清事业理念、重塑组织架构、革新管理机制、调整骨干队伍等。中国银行、中国建设银行等国内商业银行，在重组上市前均有组织再造的动作。
民营企业发展到一定规模，从个人化掌控提升到组织化运营时，也常常伴随组织再造之举。“华为基本法”及配套机制的推出，实质上是一次组织再造。TCL国际化的教训之一即在于在业务并购的同时，没有做相应的组织再造；或者说，在未实施组织再造的前提下，贸然进行跨国界跨文化的资产并购。不难推断，联想集团目前正承受着组织再造的阵痛，可贵的是联想有更强势的文化和更优秀的团队。组织再造的根本目的，在于通过组织变革来适应市场环境的变化。具体到一个企业的特定情境，组织再造的方案自然是个性化的。
上世纪90年代中后期，“人力资源管理”进入中国。放下外资企业不论，中国企业亦积极将人力资源管理付诸实践，同时对传统人事管理实施改造和升级。在近20年时间里，中国企业人力资源管理的重点内容，是岗位、绩效、薪酬，有人称之为“3P”，我们称之为“老三样”。“老三样”的使命，对于国企，是落实“三项制度”（劳动/人事/分配）改革，实现“人员能进能出、岗位能上能下、工资能升能降”；而对于民企，则是建立有效的人力资源管理机制，其中最为核心的，是以岗位为基础、以绩效为导向、以薪酬为主体的激励机制。
随着“老三样”的深化和细化，中国企业“人力资源管理”渐入佳境。面对社会经济发展的新趋势，中国企业的“人力资源管理”将何去何从？其重点内容将有何变化？根据目前的观察与分析，在未来5－10年里，组织再造、领导力开发、长效激励，可能会成为中国企业“人力资源管理”的“新三样”。
“新三样”的基本假设是，中国企业将逐步转向“市场全球化、经营国际化、管理人本化”。面向市场全球化，中国企业既要立足和做实本土市场，还要研究和满足全球客户的需求；面向经营国际化，中国企业既要积累和总结国内经营的经验，也要预见和应对国际化经营的挑战；面向管理人本化，中国企业既要建立和提升基本的人力资源管理体系，更要探索和实践“人为本”的组织发展机制。为此，中国企业须对人力资源管理进行结构性调整和战略性转型。对于组织再造、领导力开发和长效激励的重视，将超越对于岗位、绩效、薪酬的关注。
组织再造，不同于通常的组织结构、部门和岗位设置，而是企业在兼并、重组、改制、上市、国际化等时机，所实施的有效的、系统的组织变革。组织再造的内容包括但不限于：澄清事业理念、重塑组织架构、革新管理机制、调整骨干队伍等。中国银行、中国建设银行等国内商业银行，在重组上市前均有组织再造的动作。
民营企业发展到一定规模，从个人化掌控提升到组织化运营时，也常常伴随组织再造之举。“华为基本法”及配套机制的推出，实质上是一次组织再造。TCL国际化的教训之一即在于在业务并购的同时，没有做相应的组织再造；或者说，在未实施组织再造的前提下，贸然进行跨国界跨文化的资产并购。不难推断，联想集团目前正承受着组织再造的阵痛，可贵的是联想有更强势的文化和更优秀的团队。组织再造的根本目的，在于通过组织变革来适应市场环境的变化。具体到一个企业的特定情境，组织再造的方案自然是个性化的。