家族企业大量、普遍、长期存在，完全可以做大做强。
据统计：目前中国内地有150万家民营企业，其中80％以上是家族企业。笔者百度了一下“家族企业”相关的文章多达478,000篇，在世界范围内，家族企业的比例也高达65－80％，在美国，90％的企业是家族企业，雇佣了50％以上的劳动力，在世界500强中的美国企业，35％是家族企业。美国季刊《家族企业》2003年排名，全球最大200家家族企业中，美国占99家，法国17家，德国16家。欧盟家族企业的比例是75－90％，分别占GDP和就业人口的65％以上。其中，意大利家族企业的比例高于95％，瑞典高于90％，西班牙高于85％，巴西高于80％，英国高于70％。欧洲上市公司中，法国和德国家族企业比例高于64％，其他国家也都接近50％。
据美国《商业周刊》统计，标准普尔500家公司的1／3是家族企业，其股东年平均回报率是15.6％，而非家族企业的股东年平均回报率是11.2％；家族企业的平均资产回报率是5.4％，非家族企业的是4.1％。而年营业收入和利润增长率，家族企业也大大超过非家族企业。
可见，家族企业是全球具有普遍性的一种企业组织形态。它不是低效率的，也不是落后的，更不是短期存在，长期会消失的。
在世界500强的前10名，有4家是家族企业，山姆.沃尔顿家族创办的沃尔玛公司连续三年排名第一，福特、摩托罗拉、杜邦、微软、麦当劳、可口可乐、丰田等都是家族企业的佼佼者。在东南亚，最大的15家家族控制的上市公司规模占国内生产总值的比例很高，香港是84.2％，马来西亚是76.2％，新加坡是48.3％。在华人中，李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿，刘氏家族控制的希望集团，也是民营企业的龙头。还有方太、万向等，都成绩斐然。
可见，家族企业是完全可以做强做大的。
据统计，70年代的500强，已经有1／3消失了，美国学者研究，40％以上的企业寿命不会超过10年，超过百年的企业凤毛麟角。中国民营企业的生命周期是2.9年。但，同时发现，衰败的企业中家族企业和非家族企业都有，非家族企业的比例远高于家族企业，在大部分企业逐步衰落下去的时侯，欧洲却存在很多200多年历史的家族企业。
可见，家族企业的寿命短暂的看法也不见得正确。
以上事实证明，社会上对家族企业的很多微词值得商榷，各界对家族企业有过多的负面评价，缺少正面的肯定。
扬利克弊，是家族企业发展关键
家族企业的血缘关系很好地解决了管理层的约束激励问题，家族企业减少了监督难度和交易成本，减少了委托－代理的管理成本，增加了内部信息沟通的程度，天然的家族文化加大了企业的凝聚的作用，家族产权制度增加了重大决策的谨慎程度，减少了决策风险。以上是家族企业大量、长期存在，并完全有可能做大做强的重要原因，也是家族企业的天然优势。
但，产权关系界定不清，家庭纠纷不断发生影响企业正常发展；情理法关系难以处理，家庭伦理和商业伦理混淆不清；重人治，轻法治，难以形成科学的治理制度；家族成员惰性增加，任人唯亲，相对排外，难以引进外部优秀人才等等，也是家族企业常见的弊端，也是家族企业天然的劣势。
浙江方太集团茅理翔先生，除了自己的儿子茅忠群接班，为了摆脱家族企业任人唯亲导致的管理混乱，最终使企业分裂或者坍塌的宿命，当下岗待业的四弟要求进入方太任干部时，为了寻求理解，宁愿向自己的老母亲下跪，也拒绝其他家族成员介入企业成为重要成员，用一个老创业者思考和实践，来淡化家族制，为家族企业嫁接现代企业制度。茅理翔与儿子茅忠群之间已经顺利完成了交接，继任者者将方太打理得井井有条。同时，茅理翔认为：在中国的家族企业中，家族必须绝对控股，家族企业的股权安全系数在70%到90%之间。
重庆力帆集团老板尹明善，对把家族企业做不大的原因归结为往往实行家族制，斥责其任人唯亲，管理不严不科学等说法却不屑一顾，认为摒弃家族企业还为时过早。与许多民营企业的老板一样，尹明善是家族企业的维护者，用人策略是贤亲并举，任人唯亲为了稳定，任人唯贤是为了发展。尹明善的办法很中国式：责己严、责人宽，对自家人更严。同样的工种，自己家人拿钱少，外人拿得多。他认为：自己家人的饭碗可靠，少拿一点没问题，其他人的饭碗不一定可靠，虽然他拿得很高。如果他不行可以炒他鱿鱼，家里人没法炒，只能调离岗位。
方太集团茅理翔和力帆集团尹明善的很多看法和做法差别很大，但这两个企业都做的规模很大，目前发展也非常好。
由此可见，世界万物，往往是利弊同时存在的，十全十美的东西是不存在的，重要的是如何平衡问题。对于家族企业而言，如果能将家族企业的一系列天然优势发挥出来，大大克制住家族企业的天然劣势，做大做强做久是完全可以的。但，反过来，如果家族企业的天然劣势大大超过了家族企业的天然优势，不要说发展，生存可能也成了问题。
家族企业，不一定家族管理
所有权、控制权、继承权是界定家族企业的三个重点特征。全部或部分拥有所有权，全部或大部分掌握经营控制权，并可以在家族内部成员中继承所有权和控制权，这样的企业是典型的家族企业。如果，只拥有部分所有权，而基本不掌握控制权，也就很难在家族成员中继承，这样的企业已经变成公众公司了。象摩根银行、洛克菲勒公司等就是这种情况，家族已经变成一个股东了，已经不是纯粹的家族企业。
从世界上各国家族企业发展演变来看，家族所有、家族经营、家族管理存在一个逐步转变的规律，也就是，会依次逐步放开家族管理权、家族经营权，并逐步放开家族所有权。家族企业不一定非得采用家族化管理，逐步引入职业化管理是必然的趋势。
家族企业的演变一般经过三个阶段：
第一阶段是：企业家族化。在这个阶段，企业的组织管理、人事安排、利益分配都服从于家族利益，家庭分家也会导致企业分家；
第二阶段是：家族企业化。在这个阶段，家族成员服从企业发展需要，人治开始向法治转变，血缘关系连带的人事关系成为次要的人事关系，但经营管理权限还主要掌握在家族成员中；
第三阶段是：企业职业化。在这个阶段，企业可能会变成公众公司，管理权逐步开放，经营权也会适当开放，逐步引入外部投资者和职业经理，甚至，很多家族逐步退出经营领域，演变成纯粹的股东。
比如：沃尔玛公司，经营零售业，由沃尔顿创建于1962年。目前，创始人沃尔顿是董事长，由李斯考特担任CEO。
IBM公司，经营计算机，沃特森创建于1911年，公司董事长一直由沃特森家族成员担任，直到1993年，由鲁.捷斯特纳接任。
丰田公司，经营汽车，丰田佐吉创建于1937年，经过60年的奋斗，丰田家族已经基本脱离对企业的控制，成为一家知名的跨国公众公司。
中国的大部分家族企业处在第一阶段，有部分家族企业在向第二阶段过渡。
随着发展的需要，家族企业走向开放是必然趋势。不过，走向开放要打好基础，一是要做到原始产权关系清晰，而是要有强势的领导，三是要有很好的管理基础。开放时，要注意顺序，首先可以考虑管理层面，部分职位开放，引入职业经理，然后在考虑经营层面，最后才是产权层面。
理实公司在10年咨询经历，200多家案例中，民营企业占40％以上，其中大多数是家族企业。比如，浙江一家纺织企业，家族创业，2001年，做到3个多亿的规模。在领导层6个人，有4个家族成员，刘先生是董事长兼总经理，老婆管财务，兄弟管采购供应，儿子管市场，另外2个是生产总监和总工，是从国企中挖来的人。
企业领导层存在很多问题，首先是儿子，因为原来主要是谈大客户，搞好客户关系就行了，让自己家里人做也放心，但现在企业需要做品牌，需要和国外公司合作，需要建立渠道等，明显感到自己儿子知识和能力不够了。其次是兄弟，发现亲兄弟也照样贪污受贿拿回扣，为了自己的小家利益，让个别供货商收买，原材料以次充好，造成质量问题，客户索赔，最后闹到打官司。再就是老婆，主要是做会计可以，但不懂公司理财，总是算小帐、漏大帐，另外就是公司的钱和家里的钱分不清楚，总觉得都是自己家的，经常混着花。这个局面，搞得两个聘来的人也不好做，想负责任，其他家族成员嫌他们多管闲事，不负责任有挨老板骂，左右为难。
刘总本人还是想把企业做大做强，也想引入职业经理，但又有很多顾虑，毕竟引入职业经理失败的太多了。最后，刘总下决心聘请理实公司帮助他完成了这个重要转型。
主要做法是引入三个职业经理，先担任总经理助理，同时由理实公司的咨询顾问全程指导变革，为企业设计了新的组织结构、部门职能、职位，规范了主要的管理流程，设计了科学的绩效管理体系，并调整了报酬政策，也就是，在职业经理参与下，建立了新的管理体系和经营管理机制。项目进行了3个月的时侯，他派兄弟到新成立的一个子公司担任总经理，6个月后，让儿子到清华大学总裁研修班学习，年底的时侯，任命其中一个总经理助理担任财务总监，做通了老婆的工作，担任财务主管。第二年年中，公司运行比较良好后，认真组建了董事会，家族成员担任董事，其中聘请的经理人中有两位担任董事，还聘请理实公司的合伙人担任外部董事。在理实的帮助下，公司有进一步完善了战略质询、计划预算、财务控制、外部审计等控制体系。第二年年底，刘总提拨一个经理人担任了总经理，自己只担任董事长职位。第三个年头走下来，企业运转基本正常了。现在公司规模在6个亿左右，而且正在准备上市。
这家企业经过了3年时间，从一个纯粹的家族企业转变成立一个准备上市的股份制企业，当然，主要股权还是在家族人员手中，但经营管理的空间越来越多地给了职业经理，相信随着企业上市，将会进一步建立现代企业制度，企业也会有更大的发展。
中国是一个非常注重“家”的国家，具备深厚的家族传统文化，这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件，中国民营经济的发展离不开家族企业。平衡好家族企业的利弊，处理好家族制度和现代企业制度的关系，把握好家族企业职业化管理的趋势和时机，会早日看到中国家族企业发展成世界顶级大企业。