T企业是地处祖国西域的一家大型制造企业。十余年来，T企业凭借其在技术上的创新与合理的产业链布局，取得了快速的发展。三个月前，为了适应企业规范化管理的要求，进一步增强人力资源在企业快速发展中的助力，T企业邀请国内某知名管理咨询公司进行了绩效管理方案的优化设计。
绩效管理方案的实施结果让T企业人力资源部W部长很满意，同时W部长也不免对部分措施的未来效果有些担忧，特别是“强制分布”方案。听说有些企业对绩效考核结果实施“强制分布”后效果不好，导致较多的员工抱怨，甚至是核心人员的流失。T企业有必要进行“强制分布”吗？适合进行“强制分布”吗？怎样保证“强制分布”的合理公平呢？带着这样的疑问，W部长又拨通了咨询公司L经理的电话。
L经理听完W部长的疑惑，赞许地说：“您的担心说明您对‘强制分布’的思考非常细致。‘强制分布’就像是观音菩萨给孙悟空戴上的‘紧箍咒’，用得好能够显著提高管理人员绩效管理能力，激发员工工作干劲；反之用得不好则会放大不公平感，激化上下级矛盾。企业是否需要进行绩效管理的强制分布，取决于企业员工工作的可量化程度，以及企业内绩效管理的成熟程度。
当企业员工工作可量化程度低（例如财务、行政、人力资源等职能部门的工作）、绩效管理能力也不成熟时，就有必要在企业内实施‘强制分布’，以克服绩效考核中容易出现的‘偏松偏紧’和‘趋中效应’、‘老好人’等现象，并应该适当地拉开绩效分布的距离，以充分体现绩效成绩的差别；而在企业绩效管理能力逐步提高后，企业就应该通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为，并最终取消强制分布，甚至淡化所谓规范的绩效管理制度……“
“然后就像取经成功后菩萨取消孙悟空头上的紧箍咒那样，达到无为而治的境界！”W部长高兴的接口。
“对，无为而治！但这是一个比较漫长的过程，在达到理想的胜景之前，我们需要采用类似‘强制分布’这样的措施，来保证绩效考核的公平性，并不断强化企业各级管理人员的绩效管理意识和管理能力，这是大多数企业所必须经过的阶段。”L经理肯定地说。
“对，我们现在的确需要给孙猴子戴上紧箍咒，否则以目前我们公司管理人员的水平，真是难以保证绩效考核的公平性。”W部长微微点头。
不过思路极快的W部长马上又想到一个问题：“为什么有些企业的‘强制分布’会失败呢？‘强制分布’的实施有什么限制条件吗？”
“唐三藏只将紧箍咒用于孙猴子‘行凶之时’。同样，‘强制分布’的应用也有它的限制条件。经过我咨询公司的调查和了解，应用‘强制分布’失败的公司通常存在以下一些通病：
没有使员工了解‘强制分布’的真正意图，员工误以为是一种新的惩罚方式，导致产生抵触情绪；
将‘强制分布’当作万灵药，希望用它解决一切问题，反而因为缺乏配套措施而独木难支；
时机不当，有些企业在市场急剧波动、员工情绪失衡时强行推动‘强制分布’，导致员工丧失安全感，凝聚力分崩离析，大量核心人员流失；
‘强制分布’方案僵化，运用于所有员工，而不论其工作特点和性质，也没有根据企业组织结构和经营状况灵活调整，使得短期的公平变成了长期的不公平，员工的工作激情逐渐降低，‘强制分布’失去效果。“
电话筒那头“刷刷”地响着，显然W部长正在做着记录。稍顷，W部长停笔说到：“沟通的重要性我们知道，我们公司在实施新的绩效管理方案前，先是召开大会宣讲新的绩效理念和它的积极作用，并用以前考核中出现的纠纷和投诉为典型事例说明变革的必要性，然后又组织各个分公同和部门展开讨论，经过这些步骤，现在员工对新的绩效制度的认可程度是很高的。不过我不明白，你上面讲到的第二点‘配套措施’是指什么呢？”
“‘强制分布’是为了克服绩效考核中出现的成绩‘扎堆现象’而将考核结果强制性地划分为三六九等。”L经理说：“这种划分是以相对公平的考核为前提的，没有相对公平的考核为前提，‘强制分布’只能是乱分一气，因此‘强制分布’必须和‘关键事件记录法’等考核评分方法相配套，后者是成功实施‘强制分布’的重要条件。”
“嗯，我记得你们提供的新的绩效管理制度中讲到了，‘强制分布’主要用于解决企业考核中存在的‘趋中效应’、‘偏紧偏松现象’以及‘老好人’现象，而对于另外一些不公平现象例如‘晕轮效应’、‘偏见效应’、‘近因效应’等等，就需要运用‘关键事件记录法’等方法了；同时，‘关键事件记录法’又是‘强制分布’方法实施的基础。”
W部长对自己的记忆力感到满意，接着又说道：“你上面讲到的第三条我也同意，打仗讲究天时、地利、人和，变革当然也要选择适当的时机；第四条我也大概了解，在你们提供的绩效管理方案中，对总公司的职能部门和分公司的职能部门员工实行的是‘强制分布’，而对于车间人员、销售人员这些工作成绩容易度量的人员就采用直接打分、直接定级的方法，就是体现了对不同人员的针对性，是这样吧？”
“就是这样。”L经理说：“对于可以定量考核的人员，由上级主管直接打分，作为绩效工资发放的系数，这样做既简单又实用。”
“针对不同员工的特点采用不同的考核成绩确定方式，这样才能保证考核的公平合理。”W部长说着笑了起来：“这就像我们平时请客吃饭时，也要根据外地客人不同的口味，因为并不是所有人都爱吃我们本地的牛羊肉的。”
“在我们咨询项目组刚提交绩效管理制度时，您感觉‘强制分布’部分过于复杂，现在的执行情况怎么样呢？”咨询公司L经理问了一个自己一直关心的问题。
“嗯，第一次实施的时候的确不是很容易，不过经过3个月大家也基本习惯了，操作起来也比较顺手了。”W部长说：“同时，我看见过别的公司的强制分布方案，好像比我们的简单多了，究竟‘繁’和‘简’哪种更好呢？”
“‘强制分布’方法的发展经历了从简约抽象到系统具体的过程。最初的思路是在考核实施之前，就按照正态分布的数学模型强行规定不同考核分数段员工的百分比，然后根据各员工所得绩效考核分数确定其绩效工资系数；有时还会根据强制分布的结果对‘60分以下’的人员实行‘末尾淘汰’。
“嗯，我看到另外一个企业就是这么做的，他们规定考核得分100分～120分的员工占15％，考核得分80分～100分的员工占35％，得分60分～80分的员工占35％，得分60分以下的员工占15％，这样真是既明了又简单！”
“没错，这种方法最大的好处就是直观易行，特别适用于部门人员多、经营稳定的企业。”L经理分析说。
W部长马上听出了弦外之音：“这么说，这种方法不能适用于部门人员少的情况？对啊，如果企业某部门只有不到5个人，那就很难按照比例进行划分了，最后的结果，可能就是大多数人的考核得分都集中在中间段，还是形成了上面谈到的‘趋中效应’。可是，这种问题怎么解决呢？”
L经理听到W部长自己的分析越来越多，知道W部长对绩效管理的理解越来越深入了，也觉得非常高兴：“如果企业内存在较多的这种人员少的部门，那么我们通常采用‘差额分布’的方法来代替上面的‘比例分布法’。‘差额分布法’的核心是规定每个部门内员工的考核得分必须保持一定的分差，例如不少于4分，这样就可以拉开部门人员的考核得分，从而避免‘趋中效应’的出现。关于‘差额分布法’的具体实施办法，我所在咨询公司的同事有专文论述，已经发表在《商学院》杂志2004年第7期上了。”
“我们公司的部门人员都比较多，就不一定要用这种方法了，不过我一定要把那期杂志找来看看。”W部长想起刚才的问题只问了一半：“如果企业正处于快速增长期，经营状况变化较大，那么正态分布的强制分布方法可能带来哪些问题呢？”
“您想啊，如果企业处于快速发展期，销售收入和利润增长幅度大，那就意味着企业内高绩效员工的数量是多于低绩效员工的数量的，这时候我们还规定‘100分～120分’的员工与‘60分以下’员工的比例都是15％，是否就不太公平了呢？”
“是啊，像我们企业这样在高速发展的情况下，表现优异的员工数量是明显多于表现低劣的员工的，所以高分员工的数量应该提高；同样的，如果以后企业经营出现暂时困难了，那么低分员工的数量也应该大幅增加。”
“所以我们在绩效管理制度中规定了，针对部门工作任务完成情况的不同，强制分布的比例是有所变化的，只有这样才能在提供短期公平的基础上，还能保证长期的公平性。”
“而且，这也体现了‘压力传导’的原理，就是当部门或分公司的绩效情况不好时，其内部员工的绩效工资也会受到相应的影响，高工资员工的数量降低而低工资的员工会增加，从而促使员工与企业、与部门共担风险，促使员工更多地关心企业，更好地建立‘大公司一盘棋’的系统思考能力”。L经理进一步补充。
“是啊，从这一点我们也能看出，‘强制分布’的目的不是为了惩罚员工和‘挑动群众斗群众’，而真正是为了体现公平、激励先进啊！”
“对！”L经理又拿《西游记》作比喻了：“就像‘紧箍咒’又叫‘净心咒’一样，‘强制分布’的最终目的也不是约束，而是建立正确的绩效理念。‘强制分布’不是目标，而是手段。”
“听你这么一说，我感觉清楚多了。看来，我们公司目前采用‘压力传导法’更合适，如果以后部门的情况变复杂了，就需要将‘压力传导法’和‘差额分布法’结合使用了。”
“你们咨询公司提供的解决方案的确为我们考虑的很周到，实用性很强。”W部长禁不住赞赏。“看来我还要把你们做的绩效制度好好看看，多问自己几个‘为什么’，这样以后才能根据我们企业的情况灵活运用。”
“没错，管理理论与实践千变万化，同时万变不离其宗，这个‘宗’就是管理的基本规律和理论。我们咨询公司的作用就是和你们一起来寻找这个‘宗’，并根据我们的经验给出‘变’的方法。如果说企业管理者是取经路上的唐三藏，需要带领一个团队克服前行路上的千难万险，那么咨询公司也愿意像观音那样，随时提供我们力所能及的一切帮助。”
“那太好了！W部长高兴地说：”那么，我们在获取成功之经的路上就永不孤单了！