对话：活性人力资源管理
来源：网络发布时间：2007-11-30
对话的主持由全球华人企业顾问中心的执行长陈生民先生担任，他有很多年的主持经验。对话的嘉宾是普天研究院的人力资源总监蒲培先生、雅悦酒店人力资源总监李宏飞女士、汉铭信通人力资源总监陈云青先生。
陈生民
领导风格研究专家，台湾大学商学研究所硕士。现任全球华人(北京)企业顾问中心执行长、 美国领导天赋特质诊断系统（PDP）中文版权大中华地区策略合伙人、清华大学经管院领导力课程客座讲师、北京市管理科学院顾问。
蒲培
普天信息技术研究院有限公司人力资源部总经理。先后在高校、IT企业历练人力资源管理实务，对员工职业生涯规划和职业发展通道构建、IPE职位评价体系和职位评价流程、KPI和BSC绩效管理体系、PDP人才及团队测量工具、人才培养以及激励等各方面有深入研究和实践。中国企业评价协会第二届中国人力资源管理大奖活动企业界资深专家。
陈云青
现任北京汉铭信通科技有限公司人力资源总监。北京大京社会学系MBA，HR BAR（国内知名民间人力资源专业人士实名俱乐部）发起人。拥有10年多的人力资源管理及企业管理经验。在战略绩效管理、任职资格等人力资源管理体系建设方面有丰富的实战经验。在《中国经济时报》等多家报刊、杂志接受专访并有文章、评论发表。
李宏飞
人力资源专家，职业顾问。中国人民大学商学院企业管理硕士研究生。研究领域为人力资源管理和职业指导。近8年人力资源管理工作经验，先后在喜来登集团、假日国际集团、华润集团等多家大型国际集团下属企业担任培训经理、人力资源经理及人力资源总监。现为用友软件股份有限公司HR本部人力资源高级顾问。
陈生民：
各位女士，各位先生，我们现在开始进行今天论坛对话这个环节。我是全球华人企业顾问中心执行长陈生民。我是在台湾出生的，来到这边不断跟我们本地融合，我可以用比较客观的、比较旁观的身份请教各位。今天谈到活性人力资源管理这个话题，我们马上联想到活的相对就是死，是不是在现在人力资源管理里面出现所谓死性人力资源管理的现象？是不是说我们用人观念上出现问题，使得我们在人力资源管理上出现一些误区。比如说也常常听到华为讲狼性管理，狼性显然就不是人性。是不是在制度上我们也出现一些问题。比如我们制度设计非常严密，按照我们制度实施的话，很多东西就把人管死了呢？第三可能在企业价值观，文化层面是不是出现这样一些问题，造成我们企业文化看起来就像一团死水，没有办法激发出人的活力。我们今天将就活性的人力资源管理，请教三位嘉宾。我旁边这位李宏飞女士在人力资源管理方面有很深的经验，请李宏飞女士谈一谈，在用人观念上，老板用人观念，还有人力资源主管用人观念、人力资源主管用人观念方面以及是不是造成人死性管理这样一个现象。
李宏飞：
体制这个矛盾肯定是有的。因为每个人站的角度不一样，所以思维方式处理问题的方式都是不一样的。老板考虑问题的方式，是从公司整体业绩考虑的，人力资源部可能考虑人力资源的功能，可能这两方面是有冲突的。说到活性人力资源管理，我做这么多年工作，有一个体会，目前很多中国的企业，现在叫人力资源管理部的也有，原来叫人事部，甚至有的企业叫人力资本管理部。很多企业牌子换了，但实际上是换汤不换药，没有达到这种管理水平。你的企业是不是需要人力资源管理，根据不同的企业，自己的企业目前所处的管理阶段来定。另外一点，我们很多人力资源管理人员实际上就是以前做行政管理出来的，经过一些理论性培养，比如在大学里面经过短期培训班，或者考一个人力资源管理证书就上岗了，开始做人力资源管理工作，他们没有真正领悟人力资源管理真谛，套用书本上的东西就把人力资源工作做死了。第二个，我觉得真正的人力资源管理，因为是管人的，一定要了解不同员工层次的需求，不同的人，甚至不同的年代，需求是不一样的。比如，我们做激励，五六十年代发一本书就行了，到现在人的需求就变了，人可能更需要钱。80后这些人，可能你给他发钱他都已经没有兴趣了。你给他一个月的假期，他可能会非常高兴。
陈生民：
所谓在用人观点上，如果真正强调以人为本，每个人其实是有差异的，这个差异显示在他年龄上，70年代可能跟80年代人需求是不一样的，不同产业的人也是不一样的。我再请教蒲总，普天是我们国内最知名的科技企业之一，你们也是国有体制下的一个国有产业，又是一个科技产业，在环境变化非常快速的情况下，你们怎么在用人观念上体现活性呢？
蒲培：
谈到这个问题，实际上跟你的员工群体有很多的关系。我们中国普天研究院是搞3G通信设备开发的，公司80%的员工都是开发人员，他们是硕士以上学历高智商的员工。我们非常认可知识员工的一个定义，他们就是用语言和符号来进行工作的人。我们在这些员工的管理，包括活性管理方面有非常深刻的体验。我今天出发之前，看到一个小故事，我想通过这个小故事，大家更能理解到人力资源管理为什么一定要活，如果不活确实难以收到好的效果。这个故事讲，英格兰足球队曾经有一个很知名的教练——霍德尔，本身就是非常知名的球员。当教练的第一天，要求当时的球员贝克汉姆做一个动作，结果贝克汉姆没有做出来，于是他很快把这个动作做出来了。在我们看来这是非常简单的事情，教练教球员示范是很好的做法，但是收到的效果截然相反的，不仅贝克汉姆不高兴，而且所有的球员都不高兴，为什么？他们认为霍德尔以这种特殊的方式羞辱贝克汉姆，同时羞辱整个英格兰足球队。由此联想到同样的做法，在今天的社会，不同的员工，不同的群体可能收到不同的效果。在一个知识型比较密集的企业，这方面要重视，怎么样体现活性的或者柔性的人力资源管理，首要是体现一个尊重，来自于多方面的，包括公司内部的，也包括社会化的。我们研究院这边有很多博士，我们称做某某博，他们听了很受用的。我们内部有多个评估委员会，我们要求高级以上的工程师才能担任评委，评委是和总经理、院长一起做评估工作的，这也是非常好的尊重，同时担任这样的职位之后可以在名片上印上这样的标志。这些人员派到外面培训或开会，我们可以称普天专家。我们在福利里面，认为一个高级工程师和上级部门经理是平级的，他们享受福利待遇的时候是同一水平，这种方式也体现一个认可和认同，这个方面可能你不仅仅要讲尊重员工、认可员工，认同他们的专业技能，可能还要通过平衡专业技能与管理技能来体现。第二，我觉得在组织体系支撑方面可能同样要体现出来，不仅包括刚才提到的能不能用一些制度把它固化下来。另外一方面，出现制度和员工想法相冲突的时候，制度层面保持刚性，管理层面则要保持柔和度。2004年曾经发生这么一件事，我们推行弹性工作制，普通员工8：30上班，研发人员可以申请延时半个小时上班。我本人当时收到很多邮件，许多员工讲既然要弹性，为什么不弹性到底，正常工作日保持在10点到下午5点就可以嘛，而且举例说很多公司都是这样做的。当时针对这个事情，有的人就说，如果你不做这个事情就好了，做了反而收到一堆意见。我不这样认为。我们就找员工座谈，跟员工代表沟通，搞弹性工作制的原因就是要满足大家这个弹性工作的需求，另一方面，为什么和一些员工想法不一致，是因为我们是一个大集团的工作流，必须要保证一个相对比较合理的工作时间；另外，我们自己在某些方面成熟度不够，管理制度跟不上来；此外，还有硬件条件约束，我们的大型控制软件系统有制约。后来，这一制度逐渐得到认可，这件事情逐渐平息下来。刚性制度和柔性管理，需要沟通来解决一些问题。第三，现在有一个很重要的做法，作为公司管理层，特别是人力资源管理者，不仅要关注员工的业绩，还要关注员工的工作状态和心理活动。关于这方面的问题，《人力资源管理》第8期进行了很详细的探讨，值得大家认真看一下。我举个我们的例子，去年，公司就出现一个员工有心理障碍，没有办法休息更没有办法工作，后来让父母专门从外地过来，陪了一周放了几个月假，其后又通过某些方法才解决焦虑的问题。一个优秀管理者，可能不仅仅像严父，还要有一个慈母心态，关心员工的心理方面，这些方面才能真正体现活性管理。这种刚柔并济，不仅仅是劳动关系，更多是员工关系的和谐，我们的一些做法，或者一些制度，才能够落到实处，得到员工的认可，同时让他们保持比较好的状态，获得比较好的绩效。
陈生民
领导风格研究专家，台湾大学商学研究所硕士。现任全球华人(北京)企业顾问中心执行长、 美国领导天赋特质诊断系统（PDP）中文版权大中华地区策略合伙人、清华大学经管院领导力课程客座讲师、北京市管理科学院顾问。
蒲培
普天信息技术研究院有限公司人力资源部总经理。先后在高校、IT企业历练人力资源管理实务，对员工职业生涯规划和职业发展通道构建、IPE职位评价体系和职位评价流程、KPI和BSC绩效管理体系、PDP人才及团队测量工具、人才培养以及激励等各方面有深入研究和实践。中国企业评价协会第二届中国人力资源管理大奖活动企业界资深专家。
陈云青
现任北京汉铭信通科技有限公司人力资源总监。北京大京社会学系MBA，HR BAR（国内知名民间人力资源专业人士实名俱乐部）发起人。拥有10年多的人力资源管理及企业管理经验。在战略绩效管理、任职资格等人力资源管理体系建设方面有丰富的实战经验。在《中国经济时报》等多家报刊、杂志接受专访并有文章、评论发表。
李宏飞
人力资源专家，职业顾问。中国人民大学商学院企业管理硕士研究生。研究领域为人力资源管理和职业指导。近8年人力资源管理工作经验，先后在喜来登集团、假日国际集团、华润集团等多家大型国际集团下属企业担任培训经理、人力资源经理及人力资源总监。现为用友软件股份有限公司HR本部人力资源高级顾问。
陈生民：
各位女士，各位先生，我们现在开始进行今天论坛对话这个环节。我是全球华人企业顾问中心执行长陈生民。我是在台湾出生的，来到这边不断跟我们本地融合，我可以用比较客观的、比较旁观的身份请教各位。今天谈到活性人力资源管理这个话题，我们马上联想到活的相对就是死，是不是在现在人力资源管理里面出现所谓死性人力资源管理的现象？是不是说我们用人观念上出现问题，使得我们在人力资源管理上出现一些误区。比如说也常常听到华为讲狼性管理，狼性显然就不是人性。是不是在制度上我们也出现一些问题。比如我们制度设计非常严密，按照我们制度实施的话，很多东西就把人管死了呢？第三可能在企业价值观，文化层面是不是出现这样一些问题，造成我们企业文化看起来就像一团死水，没有办法激发出人的活力。我们今天将就活性的人力资源管理，请教三位嘉宾。我旁边这位李宏飞女士在人力资源管理方面有很深的经验，请李宏飞女士谈一谈，在用人观念上，老板用人观念，还有人力资源主管用人观念、人力资源主管用人观念方面以及是不是造成人死性管理这样一个现象。
李宏飞：
体制这个矛盾肯定是有的。因为每个人站的角度不一样，所以思维方式处理问题的方式都是不一样的。老板考虑问题的方式，是从公司整体业绩考虑的，人力资源部可能考虑人力资源的功能，可能这两方面是有冲突的。说到活性人力资源管理，我做这么多年工作，有一个体会，目前很多中国的企业，现在叫人力资源管理部的也有，原来叫人事部，甚至有的企业叫人力资本管理部。很多企业牌子换了，但实际上是换汤不换药，没有达到这种管理水平。你的企业是不是需要人力资源管理，根据不同的企业，自己的企业目前所处的管理阶段来定。另外一点，我们很多人力资源管理人员实际上就是以前做行政管理出来的，经过一些理论性培养，比如在大学里面经过短期培训班，或者考一个人力资源管理证书就上岗了，开始做人力资源管理工作，他们没有真正领悟人力资源管理真谛，套用书本上的东西就把人力资源工作做死了。第二个，我觉得真正的人力资源管理，因为是管人的，一定要了解不同员工层次的需求，不同的人，甚至不同的年代，需求是不一样的。比如，我们做激励，五六十年代发一本书就行了，到现在人的需求就变了，人可能更需要钱。80后这些人，可能你给他发钱他都已经没有兴趣了。你给他一个月的假期，他可能会非常高兴。
陈生民：
所谓在用人观点上，如果真正强调以人为本，每个人其实是有差异的，这个差异显示在他年龄上，70年代可能跟80年代人需求是不一样的，不同产业的人也是不一样的。我再请教蒲总，普天是我们国内最知名的科技企业之一，你们也是国有体制下的一个国有产业，又是一个科技产业，在环境变化非常快速的情况下，你们怎么在用人观念上体现活性呢？
蒲培：
谈到这个问题，实际上跟你的员工群体有很多的关系。我们中国普天研究院是搞3G通信设备开发的，公司80%的员工都是开发人员，他们是硕士以上学历高智商的员工。我们非常认可知识员工的一个定义，他们就是用语言和符号来进行工作的人。我们在这些员工的管理，包括活性管理方面有非常深刻的体验。我今天出发之前，看到一个小故事，我想通过这个小故事，大家更能理解到人力资源管理为什么一定要活，如果不活确实难以收到好的效果。这个故事讲，英格兰足球队曾经有一个很知名的教练——霍德尔，本身就是非常知名的球员。当教练的第一天，要求当时的球员贝克汉姆做一个动作，结果贝克汉姆没有做出来，于是他很快把这个动作做出来了。在我们看来这是非常简单的事情，教练教球员示范是很好的做法，但是收到的效果截然相反的，不仅贝克汉姆不高兴，而且所有的球员都不高兴，为什么？他们认为霍德尔以这种特殊的方式羞辱贝克汉姆，同时羞辱整个英格兰足球队。由此联想到同样的做法，在今天的社会，不同的员工，不同的群体可能收到不同的效果。在一个知识型比较密集的企业，这方面要重视，怎么样体现活性的或者柔性的人力资源管理，首要是体现一个尊重，来自于多方面的，包括公司内部的，也包括社会化的。我们研究院这边有很多博士，我们称做某某博，他们听了很受用的。我们内部有多个评估委员会，我们要求高级以上的工程师才能担任评委，评委是和总经理、院长一起做评估工作的，这也是非常好的尊重，同时担任这样的职位之后可以在名片上印上这样的标志。这些人员派到外面培训或开会，我们可以称普天专家。我们在福利里面，认为一个高级工程师和上级部门经理是平级的，他们享受福利待遇的时候是同一水平，这种方式也体现一个认可和认同，这个方面可能你不仅仅要讲尊重员工、认可员工，认同他们的专业技能，可能还要通过平衡专业技能与管理技能来体现。第二，我觉得在组织体系支撑方面可能同样要体现出来，不仅包括刚才提到的能不能用一些制度把它固化下来。另外一方面，出现制度和员工想法相冲突的时候，制度层面保持刚性，管理层面则要保持柔和度。2004年曾经发生这么一件事，我们推行弹性工作制，普通员工8：30上班，研发人员可以申请延时半个小时上班。我本人当时收到很多邮件，许多员工讲既然要弹性，为什么不弹性到底，正常工作日保持在10点到下午5点就可以嘛，而且举例说很多公司都是这样做的。当时针对这个事情，有的人就说，如果你不做这个事情就好了，做了反而收到一堆意见。我不这样认为。我们就找员工座谈，跟员工代表沟通，搞弹性工作制的原因就是要满足大家这个弹性工作的需求，另一方面，为什么和一些员工想法不一致，是因为我们是一个大集团的工作流，必须要保证一个相对比较合理的工作时间；另外，我们自己在某些方面成熟度不够，管理制度跟不上来；此外，还有硬件条件约束，我们的大型控制软件系统有制约。后来，这一制度逐渐得到认可，这件事情逐渐平息下来。刚性制度和柔性管理，需要沟通来解决一些问题。第三，现在有一个很重要的做法，作为公司管理层，特别是人力资源管理者，不仅要关注员工的业绩，还要关注员工的工作状态和心理活动。关于这方面的问题，《人力资源管理》第8期进行了很详细的探讨，值得大家认真看一下。我举个我们的例子，去年，公司就出现一个员工有心理障碍，没有办法休息更没有办法工作，后来让父母专门从外地过来，陪了一周放了几个月假，其后又通过某些方法才解决焦虑的问题。一个优秀管理者，可能不仅仅像严父，还要有一个慈母心态，关心员工的心理方面，这些方面才能真正体现活性管理。这种刚柔并济，不仅仅是劳动关系，更多是员工关系的和谐，我们的一些做法，或者一些制度，才能够落到实处，得到员工的认可，同时让他们保持比较好的状态，获得比较好的绩效。