成都鼎鑫的人才开发与培养
来源：网络发布时间：2007-11-30
成都鼎鑫技术工程有限公司(以下简称“成都鼎鑫”)是一家成立于2001年底的股份公司，主要从事钢铁行业内工业电气自动化控制系统的研究开发、工程设计、设备供货及施工安装“一条龙”总承包服务。它是由集团公司发起，整合了集团内分布于四地的钢铁自动化设计院的优良资源而设立的科技型股份制企业。
由于近两年钢铁市场异常火热，吸引了许多实力雄厚的企业投资兴建新的钢铁工厂，公司的业务量一直非常饱满，其员工经常是超负荷工作，疲于应付各项工作任务；为了适应市场的需求和公司的长期发展，公司的人员规模也一直在扩大，单技术人员就从最初的60多人增加到了182人，公司的总人数也由100多人增加到了300多人。为了有效的解决急剧的业务膨胀和人员扩张给公司带来的诸多现实性和发展性问题，公司决定寻求外力。
企业与个人诊断
员工职业生涯规划的本质就是基于企业价值基础上的个人价值实现，他们在操作的时候一般都要调查和诊断这两个重要因素：一是公司价值基础；二是个人价值追求。针对公司价值基础，进行了组织环境与管理现状的诊断，以期发现公司价值追求和现实基础的差距。针对个人价值追求，施行了职业发展调查与人才测评，以期发现个人的价值追求和现实的差距。
组织环境与管理现状诊断(14个工作日)：在对企业施行了常规的文件资料调研、关键人员访谈和问卷调查等方法之后，初步掌握了企业的基本特征：
1.公司具有技术型和知识型特性。除了生产线的工人以外，公司100%的员工具有本科及以上的学历；技术人员在公司中占据主导和核心地位，所有职能部门的管理人员也都来自于技术骨干，用公司领导的话讲就是“不懂得技术怎么做管理啊！”也由此看出，技术的权威在公司发挥着更为重要的作用和影响力。
2.公司正处于战略探索和业务成长期。公司在2002年制定的经营目标是1亿元人民币，但是在年终时却完成了2个多亿的销售额；根据2002年的业绩完成情况制定了2003年3亿元的目标，但是截至2003年8月份，销售额已经突破了4亿元，并且还有好多待签项目。这种迅猛的发展固然是件好事，但也使得公司对于自身能力和外部环境的审视具有了很大的不确定性，公司的发展战略及资源配置不知该往哪个方向投入或集中。
3.管理注重人性化和发展的滞后性。由于知识分子的特性，使得公司的管理非常开放，非常尊重人才和技术权威，从而使其对于人员的个性合理化的接受和予以保护，注重和谐与人性化的发展；同时，由于公司所有人员一直在忙于应对市场需求，而很少时间来系统地考虑管理和制度化、规范化建设，始终想着“等业务不忙了，再好好抓一下管理”，这种等靠的心态也决定了公司管理的相对滞后性。
4.公司领导具有超前的意识和开放的心态。在管理体制的建设上，公司领导大胆并积极的引入了“平衡计分卡”的战略绩效考核体系和几近于上海薪酬水平的激励性薪酬体系，确立了“人才是企业最宝贵的财富，企业利益与个人发展相辅相成。”公司价值观。同时积极实践这一人才战略，不仅所有高级管理人员都在读各知名院校EMBA，而且鼓励全部员工积极参加各种培训，在平衡计分卡的考核指标里明确规定了个人的年度培训课时，不管参加何种培训，不论是否与公司业务相关，一律报销全部培训费用，可以说在人才的培养上下足了功夫。
5.公司的文化正处于整合的过程中。有以下几个突出的特点：一是公司人员结构复杂，原有合并员工大都保持了原设计院的工作习惯和文化特征，彼此之间存在着潜在的矛盾和冲突；二是主流文化没有确立和形成，新进人员很难找到归属感；三是管理的地区性限制；四是工程人员的服务现场性和流动性强，一方面工程技术人员长时间在项目工地现场对客户进行协调和服务，另外一方面是由于公司业务项目较多，工程技术人员在各项目间流动的频度较高，一人可能同时兼顾好几个项目经理，同时负责好几个项目，这样一方面增加了公司对于人员异地监管的难度，同时不利于企业文化的培养和形成。
6.人员有较强的归属感和认同感。
7.公司员工的工作压力非常大。一是来自行业内激烈的技术竞争；二是由于公司业务量增大个人的工作量长时间饱满，人员一直处于紧张忙碌状态；由于不能够寻求技术上的发展和突破，一味的输出造成了技术人员心理很强的压力感受，加上技术人员的培养周期较长，技术梯队难以在短时期内完成。
测评和评价中心
实施人才测评和评价中心，主要是基于职业生涯规划中的“能力-动机-个性”统一模型：即全面、深入测量个人的能力状况、动力状况和个性倾向，准确的探寻其事业的能力区域，愿望区域和适合区域，客观认识和调整三者达到统一状态，以达到“能做、想做和适合做”的高效统一境界。
综合评价
员工能力评价：能力水平普遍较高，具有很强的逻辑思维能力和解决问题的能力，但人际技能普遍偏弱，尤其言语表达和沟通能力均表现不足。
员工动力评价：比较喜欢具有创新和挑战性的活动，对于自我成就期望和目标设置较低，缺乏积极进取的动力，相对更喜欢安稳，同时回避矛盾和挫折，缺乏积极决策的胆识和魄力；在组织内的表现更多的是一种本位意识和任务导向，具有很好的服从愿望，而积极影响和控制他人的愿望普遍较低。
员工的个性评价：有65%的员工性格偏内向型，在组织活动中更多的是关注自己的内心活动，风格较为独立；有75%的员工性格偏向直觉型，有很好的系统性和完整性，关注变化，对于现实的、具体问题关注不够，比较粗心；有80%的员工性格偏向理智型，注重通过理智的分析和逻辑推理解决问题，对待工作事务比较客观，但对于人际不敏感，较为忽略他人的情绪感受，刚性有余，柔性不足；有70%的员工性格偏向判断型，做事都有很强的条理性和计划性，遵从规范和程序，但处理变化的能力稍弱，灵活性和适应性不足。
员工的职业性向评价：绝大部分员工喜欢技术操作型和研究型的工作和活动，而对于社交和经营的兴趣不高，即对于组织的经营管理和人际交往活动都不感兴趣。
员工职业角色评价：职业角色是员工在团队中实际承担和认同的角色，而与职位的名称和高低无关。企业员工角色占据了主导，反映了团队的顺从和执行倾向；而资源调查员角色的缺乏，从而不能客观全面的审视自由实力，即对于自己有什么和没有什么的探知会比较缺乏，多数的员工都会在一定程度上脱离企业的实际状况，不够务实。
规划方案
在进行方案的设计时，确立了个人、团队和组织三个层面的职业生涯规划和开发原则，并注重操作的实际性和步骤性。
个人层面：1.加强自我认知：客观审视自我，明晰自我发展的能力、动力和个性适合范围；2.职业生涯规划和开发的系列培训：包括自我认知与管理的技巧；3.寻找具体和细化的差距：知识、技能、个性、动力等方面。而差距主要包括：与现职岗位上要求的差距；与企业战略发展和创新变革发展的差距；与自我价值实现要求的差距等方面；4.职业生涯规划：确定职业发展目标、发展重点和实施步骤；制定详细的年度工作目标和计划；月度评审办法和生涯规划合作伙伴，以相互监督和支持；制定个人培训计划，并向组织申请；5.定期接受职业顾问的咨询和辅导。
团队层面：1.确定每个人在工作上的合作伙伴，组建互助小组；2.建立内部研修制度：配合公司知识管理，确立企业内部技术方向的导师制度，以研修的方式进行人才培养；3.确定内部讲师制度：加强关键员工的人际技能和沟通技能，同时促进公司的专业团队向纵深拓展；4.加强小组研习活动：以专业和项目为单位组织定期和不定期的讨论活动，在问题的解决中加强个人风格磨合和团队的形成；5.修订现有培训管理规定，兼顾组织和个人发展需要，制定统一的有时效性的培训计划。
组织层面：1.成立职业生涯规划领导小组，由职业顾问、公司高管和人力资源主管组成，负责全公司的职业生涯规划领导与指导，提供职业生涯规划的组织保证；2.建设公司内部的信息网络平台：将四地办公系统通过网络集中，制定统一的信息发布标准和平台；3.建立企业“发展中心”、“评价中心”、“资源中心”和“咨询中心”，提供对个人和团队发展的资源支持和咨询辅导，并建立和完善内部员工满意度为目标的职业生涯规划服务体系。
由于近两年钢铁市场异常火热，吸引了许多实力雄厚的企业投资兴建新的钢铁工厂，公司的业务量一直非常饱满，其员工经常是超负荷工作，疲于应付各项工作任务；为了适应市场的需求和公司的长期发展，公司的人员规模也一直在扩大，单技术人员就从最初的60多人增加到了182人，公司的总人数也由100多人增加到了300多人。为了有效的解决急剧的业务膨胀和人员扩张给公司带来的诸多现实性和发展性问题，公司决定寻求外力。
企业与个人诊断
员工职业生涯规划的本质就是基于企业价值基础上的个人价值实现，他们在操作的时候一般都要调查和诊断这两个重要因素：一是公司价值基础；二是个人价值追求。针对公司价值基础，进行了组织环境与管理现状的诊断，以期发现公司价值追求和现实基础的差距。针对个人价值追求，施行了职业发展调查与人才测评，以期发现个人的价值追求和现实的差距。
组织环境与管理现状诊断(14个工作日)：在对企业施行了常规的文件资料调研、关键人员访谈和问卷调查等方法之后，初步掌握了企业的基本特征：
1.公司具有技术型和知识型特性。除了生产线的工人以外，公司100%的员工具有本科及以上的学历；技术人员在公司中占据主导和核心地位，所有职能部门的管理人员也都来自于技术骨干，用公司领导的话讲就是“不懂得技术怎么做管理啊！”也由此看出，技术的权威在公司发挥着更为重要的作用和影响力。
2.公司正处于战略探索和业务成长期。公司在2002年制定的经营目标是1亿元人民币，但是在年终时却完成了2个多亿的销售额；根据2002年的业绩完成情况制定了2003年3亿元的目标，但是截至2003年8月份，销售额已经突破了4亿元，并且还有好多待签项目。这种迅猛的发展固然是件好事，但也使得公司对于自身能力和外部环境的审视具有了很大的不确定性，公司的发展战略及资源配置不知该往哪个方向投入或集中。
3.管理注重人性化和发展的滞后性。由于知识分子的特性，使得公司的管理非常开放，非常尊重人才和技术权威，从而使其对于人员的个性合理化的接受和予以保护，注重和谐与人性化的发展；同时，由于公司所有人员一直在忙于应对市场需求，而很少时间来系统地考虑管理和制度化、规范化建设，始终想着“等业务不忙了，再好好抓一下管理”，这种等靠的心态也决定了公司管理的相对滞后性。
4.公司领导具有超前的意识和开放的心态。在管理体制的建设上，公司领导大胆并积极的引入了“平衡计分卡”的战略绩效考核体系和几近于上海薪酬水平的激励性薪酬体系，确立了“人才是企业最宝贵的财富，企业利益与个人发展相辅相成。”公司价值观。同时积极实践这一人才战略，不仅所有高级管理人员都在读各知名院校EMBA，而且鼓励全部员工积极参加各种培训，在平衡计分卡的考核指标里明确规定了个人的年度培训课时，不管参加何种培训，不论是否与公司业务相关，一律报销全部培训费用，可以说在人才的培养上下足了功夫。
5.公司的文化正处于整合的过程中。有以下几个突出的特点：一是公司人员结构复杂，原有合并员工大都保持了原设计院的工作习惯和文化特征，彼此之间存在着潜在的矛盾和冲突；二是主流文化没有确立和形成，新进人员很难找到归属感；三是管理的地区性限制；四是工程人员的服务现场性和流动性强，一方面工程技术人员长时间在项目工地现场对客户进行协调和服务，另外一方面是由于公司业务项目较多，工程技术人员在各项目间流动的频度较高，一人可能同时兼顾好几个项目经理，同时负责好几个项目，这样一方面增加了公司对于人员异地监管的难度，同时不利于企业文化的培养和形成。
6.人员有较强的归属感和认同感。
7.公司员工的工作压力非常大。一是来自行业内激烈的技术竞争；二是由于公司业务量增大个人的工作量长时间饱满，人员一直处于紧张忙碌状态；由于不能够寻求技术上的发展和突破，一味的输出造成了技术人员心理很强的压力感受，加上技术人员的培养周期较长，技术梯队难以在短时期内完成。
测评和评价中心
实施人才测评和评价中心，主要是基于职业生涯规划中的“能力-动机-个性”统一模型：即全面、深入测量个人的能力状况、动力状况和个性倾向，准确的探寻其事业的能力区域，愿望区域和适合区域，客观认识和调整三者达到统一状态，以达到“能做、想做和适合做”的高效统一境界。
综合评价
员工能力评价：能力水平普遍较高，具有很强的逻辑思维能力和解决问题的能力，但人际技能普遍偏弱，尤其言语表达和沟通能力均表现不足。
员工动力评价：比较喜欢具有创新和挑战性的活动，对于自我成就期望和目标设置较低，缺乏积极进取的动力，相对更喜欢安稳，同时回避矛盾和挫折，缺乏积极决策的胆识和魄力；在组织内的表现更多的是一种本位意识和任务导向，具有很好的服从愿望，而积极影响和控制他人的愿望普遍较低。
员工的个性评价：有65%的员工性格偏内向型，在组织活动中更多的是关注自己的内心活动，风格较为独立；有75%的员工性格偏向直觉型，有很好的系统性和完整性，关注变化，对于现实的、具体问题关注不够，比较粗心；有80%的员工性格偏向理智型，注重通过理智的分析和逻辑推理解决问题，对待工作事务比较客观，但对于人际不敏感，较为忽略他人的情绪感受，刚性有余，柔性不足；有70%的员工性格偏向判断型，做事都有很强的条理性和计划性，遵从规范和程序，但处理变化的能力稍弱，灵活性和适应性不足。
员工的职业性向评价：绝大部分员工喜欢技术操作型和研究型的工作和活动，而对于社交和经营的兴趣不高，即对于组织的经营管理和人际交往活动都不感兴趣。
员工职业角色评价：职业角色是员工在团队中实际承担和认同的角色，而与职位的名称和高低无关。企业员工角色占据了主导，反映了团队的顺从和执行倾向；而资源调查员角色的缺乏，从而不能客观全面的审视自由实力，即对于自己有什么和没有什么的探知会比较缺乏，多数的员工都会在一定程度上脱离企业的实际状况，不够务实。
规划方案
在进行方案的设计时，确立了个人、团队和组织三个层面的职业生涯规划和开发原则，并注重操作的实际性和步骤性。
个人层面：1.加强自我认知：客观审视自我，明晰自我发展的能力、动力和个性适合范围；2.职业生涯规划和开发的系列培训：包括自我认知与管理的技巧；3.寻找具体和细化的差距：知识、技能、个性、动力等方面。而差距主要包括：与现职岗位上要求的差距；与企业战略发展和创新变革发展的差距；与自我价值实现要求的差距等方面；4.职业生涯规划：确定职业发展目标、发展重点和实施步骤；制定详细的年度工作目标和计划；月度评审办法和生涯规划合作伙伴，以相互监督和支持；制定个人培训计划，并向组织申请；5.定期接受职业顾问的咨询和辅导。
团队层面：1.确定每个人在工作上的合作伙伴，组建互助小组；2.建立内部研修制度：配合公司知识管理，确立企业内部技术方向的导师制度，以研修的方式进行人才培养；3.确定内部讲师制度：加强关键员工的人际技能和沟通技能，同时促进公司的专业团队向纵深拓展；4.加强小组研习活动：以专业和项目为单位组织定期和不定期的讨论活动，在问题的解决中加强个人风格磨合和团队的形成；5.修订现有培训管理规定，兼顾组织和个人发展需要，制定统一的有时效性的培训计划。
组织层面：1.成立职业生涯规划领导小组，由职业顾问、公司高管和人力资源主管组成，负责全公司的职业生涯规划领导与指导，提供职业生涯规划的组织保证；2.建设公司内部的信息网络平台：将四地办公系统通过网络集中，制定统一的信息发布标准和平台；3.建立企业“发展中心”、“评价中心”、“资源中心”和“咨询中心”，提供对个人和团队发展的资源支持和咨询辅导，并建立和完善内部员工满意度为目标的职业生涯规划服务体系。